施振榮為自己許下一個新的定位——台灣的品牌先生。在這本為華人品牌量身訂做的新作《全球品牌大戰略——品牌先生施振榮觀點》中，施振榮試圖為努力從代工走向自創品牌的台灣產業，找出幾條不一樣的路。本書由《天下雜誌》出版，本文率先摘錄其中精華部份。
台灣品牌要行銷全球，市場大小有不同考量。所謂的大市場，有「絕對大」與「相對大」的差別。品牌有「客戶面」與「產品面」的差異，客戶面包含文化、年齡階層、所得階層、性別等等不同層面。在同樣的產品區隔與客戶層面裡，相對市佔率高，就是相對大。例如，ＬＶ的皮件知名度很高，但是消費群有限，是「相對大」。相較於大企業，ＬＶ營業規模並不大，只是在那個市場區隔裡它相對大。當然，它的品牌價值是來自全球，不是來自某一個市場。
「相對大」比「絕對大」有用
我們可以看到，在一些小市場會有某些當地的品牌屬於「相對大」，像統一、聲寶、東元，在台灣相對大，在全球相對小。品牌如要產生效果，相對比絕對有用；相對大比較有效，較有機會創造利潤。例如，宏碁品牌在全球是「絕對」不小，但「相對」小，尤其在美國相對更小，所以很難生存。宏碁在台灣是相對較大，跟國內競爭者比，在國外市場也是絕對大，但是跟國際品牌比起來，就是相對小。宏碁現在在歐洲有利可圖，是因為在歐洲我們相對大。
從市場佔有率來看，相對大非常重要，品牌一定要在所屬的區隔市場裡相對大，才有價值。此即意味著要寡佔，美國的飲料市場就是可口可樂跟百事可樂兩家寡佔，如果市場是由五家、十家分割，大家的品牌效益都會打折。
因此，打小市場的品牌策略就是要把自己變成相對大的品牌，要在介入的市場裡面躋身相對大。相對小的品牌是無效的品牌，「相對中」的品牌在獲利邊緣，相對大就十分有利可圖。
回到品牌價值公式，相對大或小，相當於品牌定位。品牌價值等於定位乘以知名度，多一個國家市場，是增加知名度，但是乘以相對小的品牌定位後，並沒有得分。所以，一定要有相對大的市場，不斷累加起來才會得分。
品牌要拓展市場，首先還是要借重本地市場，先在本地市場站穩。如果是創新的產品，當然有機會一下子就變得相對大。
因為資源總是有限的，在發展的過程中，要儘量借重同質市場，就是客戶面、產品面較同質的市場。在這其中，要有效塑造形象，還是要靠產品創新，找到有效的通路，用公關、廣告做溝通。這些工作並非一蹴可幾，得一步步按部就班的來。如果本地市場太小，打國際品牌絕對有很大的困難；但也不能因此氣餒，市場小，可以視為利基的觀念，如何找到一個利基，在特定的產品或客戶面，能夠取得相對大。你的相對大可能還是很小，但是有效，可以產生有效的品牌價值。
台灣品牌要到國外打品牌，一開始就要懂得運用品牌價值公式，要考慮定位、形象，儘量以差異化的產品來打仗，因為在國際上，我們相對小，相對小的方法就是要有利基、有差異化。
台灣品牌若想行銷全球，要具備幾個優勢：第一是產品優勢，我們現在最容易做到的優勢是價格低；第二是品質，品質是最起碼的要求；第三是創新。
這三個優勢是一層高過一層，以現在的標準看來，價格、品質這兩個層次已經是競爭之必要，若缺少這兩者，產品幾乎註定失敗。創新是品牌的價值，如果能創新，就能塑造有形或無形的價值。有形的價值是指理性的部份，例如產品的功能更多，價格高一點也可以創造價值；無形的價值則是感性的部份，討人喜愛，消費者願意付錢購買。另一方面，價格的競爭力，有時來自於創新，因為創新，所以同樣功能的東西，品質更高、價格更低，這也是創新。
台灣企業到國外打品牌，本來就有很多先天障礙，資源不夠、經驗不足、條件不佳等，這是不爭的事實。就像窮小子要出頭天，該怎麼辦？只好多讀書，比別人更拚命、更動腦筋，這是必經的過程，沒有特效藥。但是窮小子想出人頭地，還是有幾個要領，比如說，不能不擇手段、破壞形象，否則會阻礙未來的發展。
宏碁與明基的品牌策略
明基品牌的發展策略，跟宏碁最大的不同，在於明基是以製造及技術為思考模式的品牌，宏碁則純粹以品牌行銷為思考。因為投資在研發及製造的資源很大，明基不得不考慮現在的監視器、手機，以及未來友達面板產品的出路，這些產品的出路，重要性遠超過它的品牌。宏碁可以沒有負擔地走向輕資產，明基就沒有這個條件。
可以說，明基的品牌模式是傳統的模式，日本、韓國、歐洲公司都是這種模式；宏碁的模式則是美國模式，是像耐吉、戴爾的模式。
有了這樣的基本不同，宏碁的品牌定位可以比較專注，因為它是以品牌為思考；明基是以產業發展為主的思考，產業走到哪兒，它的品牌會有不同的走向。
明基要擴大，必須用自己的資源擴大；宏碁則可以借重別人的資源來壯大自己，所以它可以好好挑，挑出未來一個大的機會，好好經營品牌。明基則較被動，端視它所屬產業要進入哪一塊才能做。比如說，明基一直不承認做筆記型電腦，認為自己是做digital hub（資娛中樞），如果它的策略真的是這樣，這是正確的做法；如果它做的是筆記型電腦，就會面臨較大的挑戰。從表面上看，明基好像進入了資訊業，實際上它的焦點應該放在數位商品，做數位產品需要一個中樞來控制。
套用品牌公式來看，明基的定位沒有問題，它需要的是品牌知名度，讓它的產品可以多賣一點；有了知名度，可以回過頭再提高它的定位。所幸，明基做的不是電腦，不需要太多售後服務。電腦產品的定位，最大問題是產品差異都不大、商業模式無效，因此產品定位幾乎都是負的，很多公司都混不下去，連大公司都束手無策。明基的品牌知名度要慢慢累積，才可以拉高品牌定位；宏碁則不求品牌知名度，必須把定位變成能賺錢，東西賣多了，知名度自然就會提高。
在我的定義中，宏碁、明基是在同一個產業、但採取不同的策略。每個產業本來就有不同的區隔市場，宏碁的市場以主機為主，明基的市場以周邊為主。宏碁是以資訊為定位，明基則要轉型到消費性電子形態。
台灣不能只有一種品牌模式
台灣到底該走宏碁模式，還是明基模式？我認為成功的模式愈多，對台灣愈有幫助。這不只是路多了，也表示大家不必擠在一塊，這樣產生的經濟效益較高。
我觀察，對台灣最理想的模式必須有三、五種，不能只有一種，如果只有一種，大家都會一窩蜂擠在一塊惡性競爭。模式太多則會影響經營績效。主要原因是產業不同、產品線結構不同、發展階段不同，生態與外界動態都不一樣。一個產業要生存，不能只靠一招，一定要有很多招式，並且招招都要見效。
現在談品牌，我覺得有三種模式可以做：一，從大公司分割出來，可能用關係企業或是完全獨立新品牌；二，代工與品牌共存，明基、巨大都是如此，在成熟產業、品牌定位較有差異化時，兩種業務可以相安無事。電腦產業因為產品差異不大，兩種業務很難共存；第三個模式現在還沒有發生，那就是以前我做的專業性大貿易公司，也就是某個產業或某種產品的ＯＤＭ公司，共同支持一家專業行銷公司來打品牌。
比方說台灣的休閒服飾產業，我們可以設計、製造，也可以開發新材料，有機會透過專業行銷公司打品牌。再如運動器材、皮件、農業等產業，都可以重新創新，從品牌、生意模式開始進行，這種方式風險並不高，因為是輕資產。當然，這需要有經驗的人挪出時間，在未來三、五年投入品牌行列。
電腦業不可能做這種事情，因為太大了。資訊業的小品牌，則必須打利基市場，而不是主流市場，還有機會出現新的品牌。半導體業倒是有機會打品牌，好幾家晶片設計公司可以控股公司聯手共同打一個品牌。
打品牌，通路是重點
只不過，在打品牌的時候，必須從長計議，慢慢累積起來，最主要是要建立通路、管理通路，還要讓這些供應商在不影響本身ＯＤＭ業務的前提下，願意提供最創新的產品。這對產品尚未成熟的ＯＤＭ廠商當然不容易，它的客戶怎麼容許它提供創新產品給別的品牌商？但是新品牌商沒有創新產品又很難做。至於產品已臻成熟的ＯＤＭ廠商，例如服飾業，這方面的問題就不大，因為大家的創新不會有衝突。
不少分析師、學者似乎都看衰台灣的科技產業，老實說，科技業不是沒有機會，關鍵在於借重台灣的設計能力、製造能力以及全球運籌的能力，來不斷提高附加價值，而不只是一再擴大規模。
未來科技公司可能出現的模式，反而是做專注於微笑曲線最高兩端的品牌公司，等於是早期不做生產的宏碁，只行銷小教授一號但不做生產。最好是第一天開始就有創新產品，找人代工，自己做行銷。其實，甚至連技術都不一定要靠自己，宏碁的小教授是別人代工生產，連軟體都是用十萬元跟別人買的，宏碁的個人電腦也是委請工研院設計。
更極端的方式，是這家行銷公司甚至都不需要獨家擁有所有的技術，只要掌握關鍵的一小部份，尤其是吸引市場的創新設計，因為擁有太多獨有技術的成本較高，可以委外借重現成的資源，然後包裝成自己的東西。這些都是可行的生意模式，在這方面的創新，可以為台灣科技產業未來的困境解套。
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