信任—簡化管理的藝術
因為可以達到成功的管理目標
慕勒是一位非常活躍的小學老師,她十分熱中於教育改革的行動,因此成為該學校的校長。現在,她終於等到機會可以實行自己的教育理念,將學校帶往新的方向。她深具信心地宣傳自己的策略,邀請不同的專家參與,分發相關資料給同事與家長,並開始著手進行改革。但是,在討論過程中,她權威式地排除眾議,並將不認同她的教育狂熱的人視為「眼中釘」。於是,越來越多同事的表現出懷疑的態度,她也覺得自己不被重視,甚至過去的成就都被一筆勾消,還有一些家長群起反對。結果,學校的聲譽在過去的舊制度下反而比較好,申請入學的學生數也比較多。
慕勒感受到層層阻力,反對她建立一所在該地最「現代化」的學校。於是她著手「整頓」,禁止老師跟家長討論學校教育方針的詳細內容,家長若有相關問題都只能跟她個別討論,她親自「邀請」家長來進行強勢「溝通」。當然,阻力並沒有因此消除,反而越演越烈。於是,當她不在的場合時,到處都充滿的批評的聲浪,家長和老師認識比較久,他們在學校之外也已有長時間的互信關係。
慕勒既不相信家長,也不相信同事。更糟糕的是,她根本不相信自己的想法具說服力,因若她有自信的話,就應該把想法拿出來公開討論,並跟反對者辯論。她採取的傳統方式實在無法對抗阻力或贏得尊敬。她先製造出不信任,於是阻力、反對就接踵而至。結果,她只在該校待了三年就離開了。
有許多針對企業績效和企業內部因素關聯性的企管研究,在各家結果中,只有一項因素明顯相關:那就是跟上司之間的正面或負面直接關係。如果關係良好,員工的生產力就會上升;如果不好,生產力就會下降。而正面關係中最重要的感受就是:「我信任他!」
我常在企業中觀察到,雖然有些管理階層經常違反企管原則或犯一些錯誤,但是他們的績效依然亮眼。雖然他們給外界的感受並不好,但部屬卻對他們全力支持,因此他們還是很成功。這剛好印證了上述的研究結果:信任關係的重要。
所以,信任是領導的基礎。願意讓某人領導就是信任某人。而「使命」和「信任」更是一體兩面的事。為了培養出自我負責的工作態度,信任是唯一的溝通基礎。
例如,某位主管在部屬面前講話時,部屬直覺上會產生兩個問題:「我能相信他嗎?」以及「他對我有興趣嗎?」其實這就是「信任」問題。部屬心中會出現一個過濾器,決定要從這位上司的話中濾掉多少、保留多少。有時候,上司講了一個小時的話,部屬卻只聽進去一句,因為兩者之間缺乏信任感。如果部屬不信任上司,上司就無法領導和影響部屬。
百事可樂公司的總裁維斯洛伯(Craig Weatherup)曾說:「人們會容忍某些錯誤,但是你一旦失去他們的信任,這就很難重新再贏回了。這就是你必須把信任當成最寶貴的資產的原因。」史瓦茲寇夫(Norman Schwarzkopf)更進一步闡述:「管理就是將策略和信任有力地結合在一起。但如果兩者無法兼顧時,寧可選擇信任。」
這對於遇到兩難問題時很有幫助:假如你偶爾無法遵守承諾,或做了一件讓員工不解的決定,人們不會一下子就認為你背叛或沒有榮譽感。人們會先假設你必定遇到困難或不順。如果你的部屬信任你,他們甚至也能夠接受你「朝令夕改」。你不必害怕會因此失去信譽或原則,他們會認為這只是一時失誤或例外情況。如果部屬因此受到些微損失,他們也會往好處想,不會認為你有心傷害他們。所以,信任具有抵抗阻力的力量,也才能增加組織的抗壓性。
信任關係包括兩個面向:一個是信任別人的人;另一面是被信任的人。理想的情況是彼此互相信任,兩方面都能信任別人,也都能被別人信任。這對於部屬來說比較容易,許多部屬共同信任一個上司。但是,一個上司必須面對許多部屬,因此,大多數的管理階層都樂於享受被部屬信任的感覺,卻不容易反過來信任每個部屬。道理很簡單:同時信任很多人是件十分困難的事,而且管理階層還必須背負業績責任。
層級式的控制工具越來越無效,員工要求更多自主空間,員工的任務日益複雜,分散式的工作地點,這些都會提高傳統的控制成本。由於通訊科技的進步,現代經濟社會越來越強調網路虛擬的合作方式,但是,想要有效管理這修虛擬的工作小組需要一些有別於從前的方法。在無法直接監控、面對面接觸的情況下,想將不同的員工結合在同一個企業目標中,協調各個國家與文化間的利益衝突,除了信任之外,別無他法。
領導高學歷、高專業的員工,的確是一大挑戰。這是一群必須自己組織工作,安排任務的獨立個體。他們的生產力很難掌握,也很難以量化與評估。他們在辦公室做什麼?到底有沒有盡力?甚至上司不見得懂得部屬的業務,例如一家高科技的生化公司中,專精於化學的上司,也許並不了解生物或藥學的知識,也無法完全掌握行銷業務的精髓。他只能看到輪廓,卻無法鑽研細節。如何在這種情況下以信任創造績效,然後部屬又不會覺得窒息?
今天,有許多工作小組的成員是各領域的專家,然後一起致力研究同樣的主題(Linux團隊就是這個類型的代表)。在許多企業中,在傳統的層級架構之外,還成立了另外的知識網絡──戴姆勒克萊斯勒就有一百四十個這類社群;西門子公司有三百四十五個;世界銀行裡大概有一百二十個。這些社群結合在虛擬網路中,不需要任何契約就能彼此合作。領導階層的高度互信基礎,就是這些社群成立的動力。
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