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朴洙欽 差異化策略開拓市場
韓國金星電子公司10年前，成功轉型並改名為LG電子公司，不再甘心經營只侷限韓國本地市場，開始將觸角向外延伸，2001年10月間正式在台成立台灣樂金電器公司。
　　　勇於接受新挑戰的朴洙欽，在台灣市場不被看好的情況下，奉派來台接下了台灣樂金董事長的重擔，從招兵買馬到後來佈建行銷通路及完整產品線，他都親自參與。在他的運籌帷幄下，3年半來，台灣樂金每年業績都「翻好幾番」，今年還下戰帖，營收要從去年的3億美元倍數增加至6億美元，不單讓國內及日系家電業者，不敢小覷LG品牌的實力，朴洙欽也晉升為LG總公司的常務理事，而成為明日之星。
　　　我老家在韓國南部，對於釜山發跡的金星電子比較有歸屬感，大學從經營管理系畢業後，就選擇進入這家感覺比較穩重及具有長久性的企業工作，這一待就是20多個年頭。20多年來，我曾在韓國LG總部海外營業企劃單位任職，接觸公司在全球各國分公司的營運及各種不同的經營方式，藉由參加會議也間接學到許多寶貴的經驗。
　　　決定在台灣成立分公司前，LG其實已透過許多管道來拓展市場，結果並不成功，所以台灣被歸屬於亞洲地區不好經營的市場。被奉派來台籌組新公司之初，內心多少有些「壯士一去兮不復返」的悲壯心情。
　　　但換個角度看，別人所走過的平坦路，該撿的寶石早就被人撿走了，愈是沒有人願意去的市場，一旦做出成績，就愈發有成就感，況且 工作一定要接受挑戰才行，所以我毅然接受這項磨練。
　　
　　　主推對開式冰箱 打頭陣
　　
　　　為了與本地員工溝通，及了解台灣市場，我來台灣以後，立刻開始學中文。我也深知台灣經銷通路必須長期培養革命情感，每月安排到台中以南的雲林、彰化、嘉義、台南及高雄等地出差3至4次，每次至少是兩天一夜的行程。這些都對我融入本地工作環境很有幫助。
　　　在行銷策略上，到台灣以後，我發現台灣家電市場規模只有韓國市場的一半，而台灣2千多萬人口與澳洲極為相近，但澳洲當地生產的 AV影音家電只有SONY及東芝兩品牌，其他都是進口而沒有自有品牌，白色家電自有品牌更是付之闕如。反觀台灣，IT產業相當發達，除了來自歐美及日本品牌，還有本土及一些不知名的第3品牌，於是我就開始思索，如果要在眾多品牌中，讓消費者一眼就看到LG品牌，就必須做到差異化。
　　　所謂差異化，首先是產品要與其他競爭廠牌不同而形成差異化；促銷辦法要與別人不同；行銷通路則要自行開拓而非撿拾現成，其中又以產品差異化最為重要。於是，我決定先導入市場佔有率較少的產品在台銷售，對開式冰箱年需求雖只有4千台，卻是一個值得經營的項目，成為當年台灣樂金主推產品。
　　
　　　優秀的人才 是業績推手
　　
　　　對開式冰箱陳列所佔空間，通常是一般冰箱的2至3倍，要讓消費者在很短的時間內，可以接受這項新產品，就必須讓消費者可以看得到、摸得著，於是我採取給予經銷商較高利潤的策略，讓經銷商願意在店頭陳列，而LG第1年引進對開式冰箱，銷售就突破1萬台，而躍上台灣對開式冰箱的龍頭，我們在台灣市場有了好的開始。
　　　台灣樂金第1年戰略以白色家電為主力商品，陸續引進滾筒式洗衣機及冷氣等白色家電，營業額為新台幣10多億元；第2年新增AV影音家電等新產品，業績倍增至40多億元；去年又新加入手機等資訊IT產品，營收攀升至90多億元；今年則強化液晶電視及顯示器等產品，年營收將挑戰6億美元。
　　　優秀的人才，是我們業績能大幅成長的原因之一。創立之初，為吸引有能力的人成為工作夥伴，我們以高獎金為誘因，不過大家之所以願意為公司打拚，不光只是為了豐厚的收入，更重要的是工作充滿成就感。
　　
　　　台灣人情濃 快意搏感情
　　
　　　我常對員工說，若繼續留在台灣一些較大的企業工作，這些公司已經成長到一定規模，業績每年頂多再成長3％至5％，最多也不過10％，但台灣樂金所提供是一個充滿願景，高成長、高挑戰的環境，在這裡工作的人，不能靠老方法，來做今天的事。
　　　回想這3年多來，不管是導入新產品或行銷策略擬定，我都是從一開始就參與討論，訂出基本原則及方向，等市調結果出爐，再回頭檢驗所展開的策略是否正確。
　　　當初我會參與滾筒式洗衣機廣告拍攝，也是廣告公司提案討論後，認為如果有我替自家產品背書，更容易突破台灣消費者的心防。廣告開始在電視播放後，雲林地區某家經銷商在門口陳列我代言自家產品的海報，結果當地有位賣紅麵線的客戶，向經銷商表達希望能與我合照留念，我南下拜訪時，經銷商特地通知對方到店裏拍照，這位LG消費者拍完照還送上自家產品；就是這股濃濃的人情味，讓我迄今還維持與台灣消費者搏感情的原動力。【口述／朴洙欽撰文／沈美幸