marco 影音報

876愛的鼓勵 1訂閱站台

創新整合工作制度

P&G創辦家族傳承給公司的最重要遺產之一，就跟人際關係有關，這是與追求公司暨員工利益攸關的一項哲學及一套政策。P&G執行長杜普雷常說的一段話就充分展現出這項哲學：「如果你把公司的大樓和品牌留下來，卻把員工帶走，公司勢必會滅亡。但是，如果你把我們的錢、我們的大樓和我們的品牌拿走，卻讓員工留下來，我們在十年內一定能重建原有的一切。」而P&G在人際關係上用的這一套政策，包括一系列的措施，從一八八七年的獲利共享計畫開始、一八九二年實施員工購買股票計畫，然後是一九二○年代時持續採取穩定雇用政策（針對合格員工給予每年至少雇用四十八週的保障），另外在一九四○年代到五○年代間，P&G還跟獨立工會協商出各式各樣的醫療及保險方面的福利。

P&G的哲學和政策表達出，公司深信符合員工需求對企業有利。P&G的領導人認為當員工擁有實際所有權，並能有意義地分享事業的成功，這樣一來員工就會更有效率、更有生產力地工作。結果，企業就能獲得助力，維持較低的營運成本──而這就是建立並延續品牌的精髓所在。

但是P&G跟員工的關係，並非一直保持在最佳狀態。第二次世界大戰後，當時P&G正忙著處理日漸激烈的競爭態勢，同時又要為員工關係的另一項重大事件做準備：引進技術人員制度，這是高績效工作制度的初期實驗。這些創新是從一九六○年代初期開始，是替喬治亞州奧古斯都市生產清潔劑的新廠所設計的新工作制度。P&G打算以奧古斯都廠為據點，再擴及到其他新廠，包括位於俄亥俄州的利馬廠；該廠除了傳統運作外，生產洗衣用品曾獲致極佳的事業成效。一九七○年代時，P&G接納不同種族和性別的員工，為其員工政策開拓出另一個局面，而這也是喬治亞州阿爾班尼市新紙廠的重要設計要素。P&G在奧古斯都、利馬和阿爾班尼等地所學到的教訓，依舊是該公司在二十一世紀整合工作制度及致力於培養多元工作團隊的重心。

當P&G展望未來打算開設更多新廠，生產洗衣用品和食品及紙製品時，公司顯然必須找出更好的方式才行。一九五○年代末期，P&G指派企業工程組織的魏拉德（Philip Willard）組成一個組織發展群，開始針對這項問題尋求更好的解決方法。組織發展群不但要設計新設施，也開始調查幾所知名大學目前在工業關係及工作設計方面發展的新方法，這些大學包括：麻州理工學院、哈佛商學院、密西根大學、加州大學洛杉磯分校及其他機構。P&G打算在一九六三年於喬治亞州奧古斯都市開設另一個生產清潔劑的新廠，藉此機會測試新方法。

事實證明，奧古斯都廠的成就和創新極具戲劇性，史瓦森再次詳述當初的進展並列出這七大特質：


去除人跟人之間的障礙──尤其是經理人與工人間的障礙。

在所有員工間建立共同目標。

鼓勵員工透過分享重要資訊來參與事業。

透過定期小組會議，大幅改善雙向溝通。

設計出以技能取得和團隊合作為基準、而不是以年資為主的升遷制度。

鼓勵在缺乏財務獎勵的情況下，一樣提出改變並有高生產力。

建立並維持一個工作環境，讓員工決定沒有工會運作是為了保障員工的最佳利益。