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大膽進入不熟悉的紙製品事業

對於一九五○年代期間的P&G來說，消費性紙製品似乎是前景相當看好的新事業。跟其他消費用品市場一樣，在第二次世界大戰後，紙製品的需求暴增。後來，摩根斯證實，他也一直擔心拋棄式衛生紙和紙巾會蠶食P&G的香皂事業和清潔劑事業，所以開始對紙製品事業感興趣。如果消費者有紙巾可用，使用完丟掉就行，何必那麼麻煩還要清洗抹布。摩根斯還推論對P&G來說，更棒的是採取先發制人的行動，先進入這些可能嚴重危害公司本身香皂及清潔劑事業的產業環節。

但是摩根斯的一些同事卻不這麼樂觀，他們認為進入紙製品產業耗資不菲。質疑摩根斯論點的人士指出，P&G要在紙製品市場中競爭，所需的投資規模會讓先前的經驗相形見絀。即便如此，P&G仍在一九五六年做出決定，以嘗試基礎進入紙製品市場。隔年，P&G完成潔而敏紙廠收購案，這家紙廠位於威斯康辛州綠灣市專門生產紙巾及衛生紙。

摩根斯、杜普雷和麥克洛伊引用消費性紙製品的成長率相當不錯做為例證，公開支持公司收購潔而敏紙廠。他們也向股東和媒體強調這場收購案的合理性。以往，讓不同產品間產生關聯一直是P&G成長策略的特徵，P&G會巧妙地運用既有事業，做為順利進入新事業的橋樑。

紙製品跟P&G既有事業有兩項關聯性。第一項關聯性跟技術有關。三十五年來，P&G一直透過旗下的俄亥俄州棉花籽油公司，進行細胞膜質纖維的研發。第二項關聯性涉及到P&G長久以來行銷及配銷低成本消費用品的歷史，尤以清潔產品方面的耕耘為甚。跟香皂及盥洗用品一樣，衛生紙和紙巾也是透過雜貨店、百貨公司和藥局銷售，因此P&G可以藉此發揮傳統優勢。

在後續幾年，P&G繼續強調紙製品事業部跟俄亥俄州棉花籽油公司間的「細胞膜質關聯性」。但事實上，衛生紙和紙巾與細胞膜質事業的相似處少之又少。俄亥俄州棉花耔油並沒有生產紙品，而是生產供應其他企業製造人造纖維和攝影底片等產品的中間物質。而且，即使利用俄亥俄州棉花籽油公司的能力，光生產紙漿是無法讓P&G在紙製品產業中大放異彩。哈尼斯於一九六三年接掌紙製品事業部，他相信要成功就必須打造出能垂直整合各層面的組織，這個組織必須一手包辦從採購原物料、生產紙漿、生產紙製品、塑形到最終配銷等作業。幾年後，P&G放棄垂直整合這項構想，在一九九○年代初期出售俄亥俄州棉花籽油公司。

潔而敏收購案根本不是既合理又不可避免的行動，事實上這項收購案甚至讓P&G進入相當不熟悉的事業。P&G為了在紙製品產業中獲致成功，必須精通產品開發、製造、行銷和配銷等方面的新技能。同時也必須避開兩大競爭對手──史谷脫紙業（Scott Paper）和金百利公司（Kimberly-Clerk）。產業龍頭老大史谷脫紙業是很難對付的對手──該公司擁有最高利潤的事業，而且還是具有垂直整合能力的純紙業公司。史谷脫紙業擁有堅強的行銷實力，也從一九三○年代起開創出紙巾類別。而金百利公司則是全球最大的細胞膜質填塞棉廠商，進入紙業市場已有二十年之久，主要是生產及行銷靠得住衛生棉（KOTEX）等消費性紙製品，這項產品在美國的市場佔有率高達六○％，另外還有面紙產品在美國的銷售額也佔五○％。（後來金百利公司在一九九五年收購史谷脫紙業。）像P&G這樣生產香皂和酥油的公司要跟有經驗的老字號企業競爭，此舉似乎太大膽了些。