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進入新市場與危機

從一九四五年到一九六○年代末期，P&G積極擴展到新產品和新地域。汰漬的非凡成功讓P&G有信心也有財力，可以探究新產品和新事業，而P&G也把先前七十五年所發展出的品牌專業知識，應用到這些新產品和新事業上。從生產香皂和酥油的企業，轉變為生產家庭用品的多樣化廠商，進入消費紙用品事業，並在食品和盥洗用品的穩固事業中增加新商品。P&G利用為研究和審慎測試的傳統，在開發不同產品類別時獲得技術突破，例如：洗髮精──海倫仙度絲（Head & Shoulders）；面紙和紙巾──潔而敏衛生紙和幫提；牙膏──金冠牙膏；拋棄式紙尿褲──幫寶適和愛兒寶，以及點心食品──品客洋芋片，並且在製藥方面開始獲得堅強的實力。如同在一九八一年到一九九○年擔任P&G執行長的史莫爾（John Smale）所言，「這段期間是P&G在構成本質上發生最戲劇性的成長和改變的時期，以往從沒有過，以後也不會有這種情況。」

P&G大膽採用戰後時期最重要的新媒體──電視──來協助新產品上市。而該公司在一九三○年代率先以廣播劇型式幫商品打廣告，這套模式很快就應用到電視上，最後發展為跟消費者溝通最有效益且低成本的方式。電影娛樂也成為讓公司繼續在行銷上磨鍊技能的一項重要的P&G「產品」。另一項新行銷提案──專業服務群，則讓公司增加保健專業人力並充分利用這方面的知識。一九五七年時，P&G為了教導牙醫有關金冠牙膏的好處而成立專業服務群。最後，專業服務群還運用到行銷海倫仙度絲去頭皮屑洗髮精、幫寶適拋棄式紙尿褲和思格（Scope）漱口水。

P&G除了推進到既有領域之外，還進入全球新市場，成為一家名副其實的多國企業，而不只是有一些海外據點的美國企業。歐洲成為最重要的擴展場所，但是P&G也在拉丁美洲和亞洲建立起重要運作，其中以墨西哥、委內瑞拉和日本最為顯著。到一九七九年時，P&G的國際銷售額總計為二十八億美元，幾乎佔公司總營收的三一％。

不過，隱藏的機會似乎呼之欲出，但當時通常看起來仍晦暗不明。P&G在一九五○年代和一九六○年代的「黃金時期」發展出的一鳴驚人產品中，有許多都先經歷過一段不確定、挫折和失敗期。進入紙製品事業的成本不斷升高，迫使高階主管在幾年後就考慮是否撤資。投入生產金冠牙膏也飽受質疑，公司起初也反對以抗蛀牙做為金冠牙膏的主要訴求。至於幫寶適，也在最初三個測試市場中慘遭滑鐵盧。法規上的阻撓讓P&G無法繼續擴張，美國反托拉斯法也包括在內，而且在一九六○年代時由於這項法令的通過，嚴格限制P&G所能進行的收購種類。後來在一九七○年代期間，P&G並未進行重大收購案，反而專注於整頓前二十年所收購的企業，繼續大幅投資紙製品和品客洋芋片的生產線。當時大眾對環境的關切成為另一項阻礙，最後某些州還下令禁止銷售含磷酸鹽的清潔劑。試圖開發不含磷酸鹽的清潔劑讓P&G耗資不菲，也讓公司分心，無法全力投注於其他待辦要事上。一九七三年起，能源價格開始飆漲，在製造成本也跟著飆漲下，消費者開始改買低價的私有品牌商品，讓P&G的主要事業和純益大為受損。

在這整段期間，P&G仍以企業成長為持續不變的必要性，公司繼續致力於這項非正式目標──每十年左右讓事業成長為兩倍，因為公司相信，如果能獲得成長和市場佔有率，不久後就有利可圖。而有紀律的做法就是P&G另一項不變的堅持，而這也讓該公司以此在美國企業中聞名。根據一九七四年《財星》雜誌的一篇報導指出，P&G「以大多數組織無法做到、不辭辛勞的精準方式，管理旗下事業的各項要素。」在一九七○年代時，有一些華爾街分析師開始質疑P&G這種周全性會不會延後新產品上市的速度。不過P&G本身很少偏離這項哲學──以周嚴的研究和測試把跟擴展有關的風險降至最低。而且這項哲學也幫助公司維持主要品牌的定位，根據某項研究指出，大多數新品牌推出上市三年後就流失市場佔有率，而P&G的一些知名品牌卻能在這種環境下，歷經數十年還能毅立不搖。