這....又是拙見罷啦.....
幫愛弟搞的
不是我自己啦......^_^
書名：藍海策略--開創無人競爭的全新市場
作者：金偉燦、莫伯尼
譯者：黃秀媛
出版者：天下遠見出版股份有限公司
目錄
第一部 藍海就在你身邊
第1章開創藍海 第2章分析工具與架構
第二部 策略形成的原則
第3章重建市場邊界 第4章聚焦願景，數字擺一邊 第5章超越現有需求 第6章策略次序要正確
第三部 策略執行與獨占勝局
第7章克服重大組織障礙 第8章把執行納入策略 第9章藍海生生不息
藍海策略的目的是促其脫離血腥競爭的紅色海洋，創造無人競爭的市場空間，讓競爭本身失去意義。由於所有企業都不可能永遠保持卓越，也沒有產業能永保傑出，而其中發展成最重要的策略行動莫過於創造藍海(blue ocean)，不但致力於增加需求，並擺脫競爭，不再聚焦於瓜分不斷縮小的現有市場中。讀完此書後，學生想就藍海策略的基石：價值創新、超越競爭，開啟無人競爭市場空間等觀念加以深入研究，並就日常生活中所觀察到的案例與該理論印證分析如下。
【夜市小吃】
企圖創造藍海的人，是同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破「價值／成本」抵換原則，開拓出新市場空間。前陣子火紅的進口青蘋果以焦糖包裹，外皮黏上棉花糖或彩色巧克力球，搭配上賞心悅目的精緻包裝，滿足人人嘗鮮的感覺，造成大排長龍的風潮，不僅在新聞中連連報導，也上了許多談話性的節目與大眾分享。把國外已存在的風味小吃引進國內在近年蔚為風潮，業者以各種方式降低成本，提升顧客價值，除了不與已經存在的對手競爭；更致力於開發新市場以贏得勝利。整個作業體系皆定位為達到消費者與公司雙方的價值「躍進」，並克服認知、資源、動機和等等障礙。而透過價值曲線的分析，將可重新定義買方價值，並強調焦點明確、獨樹一幟、畫龍點睛的標語等三種互補特質。
【酒類產品】
功能定位的產業如果增加產品的感性因素，往往能夠為商品注入新生，刺激新的需求。我在此想以酒類產品做為案例。舉例而言，日本梅酒、麒麟一番酢當初上市時均鎖定女性族群，乃至於最近台啤由伍佰改請張惠妹代言等，都顛覆了既定印象中酒類商品的主要消費族群。其實另類(alternative)遠比替代(substitute)廣泛；「另類」可定義為功能形式不同，但目的相同的產品或服務。而其中價值創新的機會往往來自各種另類產業的相鄰空間。每個行業都會認定某些人應該成為鎖定的顧客群，公司只要對這些傳統定義提出質疑，經常能夠看到開啟全新價值的途徑。正因為互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值；因此在定義買方選擇產品或服務時，心中期待的整體解決方案就更顯重要。要根據趨勢形成藍海策略，而這將對於所經營的行業具有決定性影響、無法扭轉、並且擁有明確發展軌跡。
【臍帶血銀行】
生物科技的快速發展，臍帶血幹細胞研發技術的日新月異，台灣亦從西元2000年開始，展開臍帶血銀行的私存業務。在生育率逐年下降的今天，全台灣一年的產婦數字低於20萬人，目前加入儲存臍帶血行列的也只有6%，生技公司卻努力經營教育消費者，開創新的事業版圖。經營者考慮到藍海策略的第二個原則：聚焦願景，數字擺一邊：減少計畫風險，遵循策略草圖，發展明確策略。而這種偉大的策略眼光均來自實地了解作業情況，並向現有競爭疆界挑戰的結果。由於臍帶血幹細胞相關報導及研究成果漸受重視，加上未來人類克服疾病的希望與愈來愈多醫療及科學家投入幹細胞運用方面研究，不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性(commonality)，才能開發出新顧客群。
【現代汽車】
ㄧ般人對於韓國車的印象都非常不好，而韓國現代汽車當初進入台灣市場時，代理商南誠公司在高高屏地區第一個僅有4臺車的月銷售量。而次月16位高階主管即有9位遞出辭呈。經過組織重整與服務深耕，把三個層次的非顧客重新定位，目前一個月銷售數字近500台。關於第一層：「即將成為」非顧客，位於你的市場邊緣，隨時準備離去；第二層：「態度抗拒」的非顧客，刻意不選擇你的市場
；第三層：「未經開發」的非顧客，位於遠離你的市場以外的其它市場。我們應該有的態度是，即將成為非顧客的人如果增加，市場會陷於沉滯並難有成長。但是，第一層非顧客蘊含的卻是正待開發的龐大需求。所以我們在研擬未來的策略時，應該先超越現有需求，設法吸引非顧客，掌握反區隔化的機會，這也符合了將藍海水域無限擴張之觀念。
【蘋果手機iPhone】
美國蘋果電腦公司於2007年元月9日發表眾所期待的推出iPhone，除了將革新無線通訊，也將「跳躍超越」目前的智慧手機世代。機身厚度不到0.5英吋（約1.2公分），內建200萬畫素相機，耳機和sim卡插孔，支援Wi-Fi、藍牙和GPS導航，3.5吋觸控式螢幕，能播放音樂，能上網，作業系統使用麥金塔系統，透過iTunes不僅能與使用者電腦中的電影，音樂或者照片檔，電子郵件、書籤等幾乎所有數位內容都能同步，賈柏斯形容，「這就像iPod。」此外蘋果將與雅虎合作iPhone的電子郵件功能，地圖功能則找上Google。在正確策略程序的第一步，就是確定買方效益。有沒有讓顧客自覺非買不可的理由。新科技必須讓顧客的生活更簡便，更炫更有趣，才能吸引廣大群眾。但是價值創新未必是科技創新，除了知識密集產品的興起產生了可能遭到模仿的問題外，也因為創新的成本被吸收後，跟進者可以坐享其成。就如同像iPhone這樣吸引人的產品是否會對主流手機製造商構成威脅還有待觀察，畢竟目前市面上多數手機售價都低於500美元，但是像Palm製造高階智慧手機的業者則會備感威脅。產品價位是否從一開始，就可以吸引龐大的目標顧客群？一旦產品結合獨特效益與策略定價，別人就很難跟進模仿。由於實行藍海策略時，需要推翻現狀的幅度常超越紅海策略；而在價值曲線採取較低成本也背離過去認知，因此較難推動。
【**鋼鐵林園廠】
學生任職的公司由於一年半前來了一位新的中階主管，整體有了很大的改變。這即是所謂的引爆點領導原理。由於每一個組織裡都有一些人、行為和活動，對企業績效具有扭轉乾坤的影響力。就像是流行病學立論，只要組織內持有某種信念的成員數量達到某個臨界點，所累積的能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織。而企業員工不僅體認到需要採取什麼行動，也開始持久而有意義的方式推動目標，公司在短暫的時間內轉虧為盈，並拿下許多大客戶，打了場漂亮勝仗。業務人員的知性價值受到認同時，會樂意分享自己的知識；同時不希望辜負別人的期許，因此願意主動分享意見。在這種向上的驅動力之下，全體人員的使命感、信任和自動自發不僅僅是態度或行為，更是無形的資產。學生認為這種無形資產對於任何一個創造並成功地執行藍海策略的公司都非常重要。
藍海和紅海向來同時並存，企業應追求在這兩片海洋獲得成功並同時熟習策略。紅色海洋的策略整理有以下三點，1.關鍵成功因素策略：利用同等的資源，發揮比其他企業更有效率的競爭力；2.相對優勢策略：善用雙方的差距，營造對自己有利的局勢；3.主動攻擊策略：積極開拓沒有對手的新產品，新市場，建立新的戰線，取得有利的地位。其主要方式是在於如何比對手更佳的取得有利的戰鬥位置，並且是以廠商為導向。
而藍海策略就是要跳脫此一競爭的模式，以顧客思維為導向，為顧客提供最佳服務，並開拓看不見的潛在客戶需求，講求價值創新與追尋服務價值。而此創新並非是利用新技術、新技術的創新，因為當我們只利用基本定義選擇產品或服務時，心中期待的整體解決方案，其實就能夠創造出新的價值。
學生藉由這次心得報告的機會力求深入了解藍海策略的精髓，並且以日常生活的夜市小吃、把消費者擴大為女性產品的酒類產品之廣告行銷策略、爲求市佔率及大者恆大法則而於目前篳路藍縷的臍帶血銀行，開發潛在客戶進而創新市場業績的現代汽車、甫將上市創新世代的蘋果手機iPhone，以及己身所服務的根興鋼鐵等實例來印證該書所提到的理論，實受益良多，並期許日後能有更多機會來開創藍海，尋找商機並創新價值！
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