文／編輯部
資料來源：天下雜誌電子報
根據研究指出，只有一○％的管理者能堅定地完成重要的目標，其餘九○％總是一再受到旁鶩干擾、心中充滿不安全感、或是心不在焉，就是沒辦法發揮意志力，所以該做的事都做不到。
本書作者指出，工作量太大、預算太緊、老闆不太支持等問題雖然是造成管理無效的原因，但問題最主要出在管理者的處理態度。最有效率的管理者會成功，是因為他們能透過活力及專注力的有效結合，發揮個人意志力。意志力幫助管理者，即使面對常見的障礙、挫敗及分神等問題，也能堅持到底，完成目標。
從過去、現在、到未來，管理始終都是一種完成事情的藝術。要把事情完成，經理人必須行動，也要驅動他人合力運作。但是認知與行動之間其實有很大的差距，很少有經理人能跨越這條鴻溝，付諸行動。
管理者該怎麼做，才能在工作上做到目標導向，完成管理的使命？領導人又該如何改變組織，才能讓自己與其他人更自主行動，塑造公司成為「行動派」公司？
目標導向的行動是一種專注的行為，有自覺、目的，取決於個人完成目標的決策，要發揮自律抵抗外在的誘惑、克服困難，碰到意外的挫敗也要堅持到底。換句話說，目標導向行動和衝動行事不一樣，不是一時興起，而是經過思考、分析及規劃。
可惜的是，管理者的一般工作特別容易影響他們的專注力。也難怪作者十年來研究許多企業後得到一個令人費解的結論：大部份的管理者都沒有做到目標導向行動。
如果大部份管理者都不是目標導向，那他們到底在做些什麼？依據管理者的活力及專注程度的不同，可歸納出四種管理者模式：
四種管理者模式
一、急躁型：活力高、專注力低。有四○％的管理者每天被各種瑣事干擾，他們活力旺盛，卻無法專注做事，一副急躁、拚命、匆忙的樣子。
二、推拖型：活力差、專注力低。三○％的管理者因為缺乏活力及專注力，一再拖延一些對公司真正重要的事，他們常常缺乏安全感、害怕失敗。
三、事不關己型：活力差、專注力高。二○％的管理者對工作不夠投入或覺得事不關己，雖然做事專注，但缺乏活力，常常看起來疏離、緊繃、興趣缺缺的樣子。
四、目標導向型：活力高、專注力高。只有一○％的管理者真的把事情做完，他們做起事來非常專注、充滿活力，在紊亂中仍舊深思熟慮，保持冷靜。
為什麼有些經理人精力充沛、心念專一，其他人做起事來卻拖拖拉拉、事不關己，或是耗費心力瞎忙一通？目標導向的管理者和這些人的差別何在？大多數的領導者會把差異歸結到他們是否受到動機的激勵。動機或許足以幫助經理人完成例行公事，但經理人的工作並不是只有這些。
他們的工作通常很複雜，需要創意及創新，要努力完成多項互斥的目標，有些任務還需要長期持續投入。當目標愈高、不確定性愈大、阻力愈強時，愈能凸顯動機效用的侷限。在困境下還能完成工作，持續展現目標導向行動的經理人，仰賴的是另一種不同的動力：意志力。
意志力，亦即精力充沛、心念專一背後的動力，比動機更具效果，能讓經理人克服障礙，面對挫折仍能堅持到底。
意志力行動四階段
人的意念在轉化成深度的自我投入前，必須跨越某個門檻。動機與意志力不同：動機是跨越門檻前的渴望狀態，意志力則是跨越門檻後將動機轉化成堅決意志力的狀態。
從「動機」到「意志力」，經理人必須經過決定性的轉變才能投入。能發揮意志力的經理人，通常已做好破釜沈舟的準備。意志力支配目標導向型管理者的兩大特質：活力與專注力，也是瞎忙一通的經理人，以及從推拖、事不關己或是急躁型蛻變成行動不懈的經理人之間最大的差異。
為達目標所需經歷的過程可分為四階段：
一、建構意念：找出你想達成的目標，必須是一個打從內心就吸引你的想法，在過程之初，你的意念可能還是很模糊，但是最終一定會有一個確切想達到的想法，你必須好好揣摹想像一番。
二、為意念無條件投入：決定全心全意為目標努力。在這當下，你基於一連串事件或是某關鍵事件而開始背負起實踐意念的職責時，就做到了破釜沉舟。為了達成目標，你會自行排解相關的衝突及疑慮，相信自己可以完全投入這個理念。
三、守住意念：首先，想辦法管理好周遭的環境，擺脫旁鶩的干擾，專一心志；第二，利用工具，例如用想像力掌控思緒，讓你可以專注在目標上，保持自信；第三，好好處理情緒的創傷，想辦法挑起正面的情緒（想像力仍是關鍵），維持正向能量。
四、擺脫意念：要做到這一點，你必須一開始就設好終止規範。例如：決定好你如何認定自己已達到目標，或者當目標不可行時，你要知道何時該轉移重點，然後一定要遵守這些規範。
克服三種無為陷阱
我們在一些蹉跎光陰、無法努力不懈的管理者身上常看到三種無為陷阱：第一個陷阱是排山倒海而來的需求；第二個陷阱是難忍的限制；第三個無為陷阱是未曾嘗試的選擇。克服這三種無為陷阱的方法有：
經理人必須是行動者，因此，經理人的領導角色不是去激勵別人做什麼（但許多經理人都這麼想），而是從旁協助別人做到目標導向的行動。
領導人如何灌輸意志力到他人身上，最後並塑造出一個持續行動不懈的公司呢？經理人一旦變成目標導向的行動者，就必須在組織內營造出支持目標導向行動的環境。為此，領導人可以肩負起兩大任務：其一就是要克服成立一家目標導向行動公司會碰上的一切挑戰；其二就是要讓意志力及個人職責觀念融入公司的文化中。
人是驅動公司的動力，左右公司的績效。意志力的累積是一個很個人、甚至是很私密的一種過程，是人類行為中一股很強大的內力，領導人可以用以下六種策略來幫助經理人激發這股力量，並發揮意志力，全心投入工作。
領導者的六種策略
一、幫經理人揣摩想像信念。鼓勵他們把想法轉變成具體的信念——對他們想要完成的事情以及他們將如何完成等等有一個清楚、鮮明的概念。
二、讓經理人對障礙有所準備。不要刻意對風險的可能性避重就輕，要讓經理人在參與任務前就充分了解其潛在的成本及利益，讓他們自問下面的問題，「從事這項計劃對我個人而言需要付出什麼？」、「我必須停止做些什麼？」、「如果我不從事這項計劃的話，我還能做些什麼？」，然後請他們跟你解釋為什麼他們即使要付出成本，還想進行這項專案。
三、鼓勵經理人坦然面對矛盾。真正的投入需要經理人坦然面對他們的情緒，並反省自己對於信念是否能全心全意支持到底。請下面的人自問，「這個專案對我來說妥當嗎？」及「我真的想做嗎？」
四、培養自由選擇的文化。給經理人一些選擇，並鼓勵他們做抉擇，然後放手讓他們去做。找出新的方法來支持他們的行動，不對他們所做的一切加以定義或是擅做決定。同時對於目標與業績標準不要有所妥協，讓他們清楚知道選擇與責任是相關的，透過監督與支持使他們對自己所做的選擇負責。
五、設立自我約束系統。如果經理人有權自由選擇，他們也要守規矩，停止並改正錯誤的決定。要設立一套自我約束系統，又不任意施加權威，領導人就必須讓提案的經理人也要負責終止這項專案，堅持經理人在一開始就必須界定好他們終止專案的規則：發生什麼事件、或是萬一中間發生什麼結果，就必須終止整個計劃。對一些高度創新的專案，要界定明確的終止標準幾乎是不太可能，在這種情況下，領導人可以設下一些「社交終止機制」，也可以產生同樣的防治效果，但更有彈性。
六、營造對大海的渴望。提供一個自由的空間，經理人要發揮意志力，不僅需要有自主行動的空間，而且要體認到自己有這樣的自由。領導人還要給經理人一項挑戰，一份困難、綿長的任務，最後還必須讓這些目標或目的對經理人而言是有意義的，「對大海的渴望」是不能虛無飄渺、或是平凡無奇的，領導人必須讓挑戰具有意義、緊扣人心。
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