壹、前言
依據99年7月底的統計資料顯示，整體農漁會信用部7月底逾期放款金額276億元，逾放比率3.80%，對照93年1月底農業金融管理一元化之前，逾期放款金額995億元，逾放比率17.71%的數據相較，可以說經營成效斐然，逾放比率創下了15年新低紀錄，除了彰顯農業金融政策與農業發展緊密結合所展現的穩健經營外，也證明了農業金融發展必須以農業為根本才能長治久安。
貳、金融環境的挑戰
面對銀行家數過多、金融控股公司大規模的整併擴充、間接金融比重未能提升、傳統存放款業務利差縮小，金融業務經營日益艱辛。以下針對金融環境的挑戰予以分析。
一、金融集團整合趨勢
由於國際金融市場自由化及資金移動效率化，銀行朝向綜合化發展已蔚為潮流。國內在90年6月通過金融控股公司法，確立在金控模式下，銀行業、票券金融業、信用卡業、信託業、外匯經紀商、保險公司、證券商、期貨業、創業投資事業等的集團分業的經營模式。目前國內金融控股公司15家，藉著金融集團之資本力量，強化競爭力，擴大聯屬事業範圍，提高金融經濟規模，以提供多元服務，發揮金融綜合經營效益。而農業金融體系正值成長發育階段，如何有效掌握通路價值並區隔市場，是不可或缺的課題。
二、傳統銀行業務消長
觀察我國直接金融與間接金融的消長變化，自民國80年的14.21﹪與85.79﹪，至85年底為18.13﹪與81.87﹪，至99年7月底二者的比重已成為22.65﹪與77.35﹪，顯示傳統銀行業務日漸式微，企業透過發行公司債、現金增資等方式直接向社會大眾籌資日益盛行。就獲利狀況而言，由國內銀行業的淨值報酬率觀察分析，1990年平均報酬率為20﹪，至2000年已降為6.05﹪的低水位，2002年成為-5.11％，2009年為4.49％，與國際上經營良好的銀行淨值報酬率達到15％甚至20％相較，顯見傳統銀行業務的獲利難以回復過去的水平。由於農業金融體系業務受限且集中於傳統的放款業務，經營獲利亦日俱艱辛。
本國銀行業的獲利能力指標 單位： ％
年度 | ROA (稅前純益/資產) | ROE (稅前純益/淨值) |
1996 | 0.70 | 10.81 |
1997 | 0.81 | 11.65 |
1998 | 0.73 | 9.58 |
1999 | 0.50 | 6.36 |
2000 | 0.47 | 6.05 |
2001 | 0.26 | 3.61 |
2002 | -0.49 | - 5.11 |
2003 | 0.47 | 6.52 |
2004 | 0.63 | 10.30 |
2005 | 0.30 | 4.81 |
2006 | -0.03 | -0.43 |
2007 | 0.14 | 2.21 |
2008 | 0.16 | 2.47 |
2009 | 0.28 | 4.49 |
2010年6月 | 0.29 | 4.55 |
資料來源：金管會網站
叁、業務規劃與整合
農業金融體系以全國農業金庫為上層機構，整合全國301家農漁會信用部共連同分部計有1,154個營業據點，運用整合優勢聯結成完整的行銷網絡，連結供銷推廣部門，掌握農業產銷完整資訊，將可與商業銀行市場予以區隔。為因應金融環境挑戰，農業金融體系須妥善規劃因應措施，以下就各項業務規劃與整合予以分析。
一、聯貸業務
由於個別農漁會信用部規模小，過去對於農企業大額授信無法與銀行相互競爭，農業金庫成立後，發揮整合效益，對於業務區域內農業資金需求客戶透過農業金庫辦理聯貸，不僅可以挹注農業資金需求，亦可就近由信用部強化貸放後管理工作，改善原有農會信用部鄉、鎮業務區域風險過於集中的問題，並可透過與農會信用部的跨區策略聯盟方式，對於借款人跨區擔保品估價，提供客觀市價標準；此外，透過全國農漁業及資訊中心，完成借款人信用查詢及往來狀況資料庫，可彌補徵信調查資料的不足。再者，結合農會推廣部門及供銷部門等，對於農業產銷資訊較易掌握，尤其季節性農產品、區域農業特性、經濟作物產值、借戶經營動態資訊及競爭優勢等較易控管信用風險。統計至99年上半年透過農業金庫辦理的聯貸案金額已達70億元。
二、信用卡業務
依據金管會統計資料顯示，國內信用卡流通卡數由80年的927千張，簽帳金額37,355百萬元，85年增加為5,467千張，簽帳金額272,387，94年流通卡數達到最高的45,494千張，簽帳金額1,420,984百萬元，發卡量隨即下滑，98年流通卡數30,567千張，簽帳金額仍達1,365,434千元，截至99年7月流通卡數30,164千張，1至7月累計簽帳金額868,122百萬元。由數據顯示流通卡數與簽帳金額仍維持一定水平。
（一）同業聯合
由全國農業金庫整合301家農漁會信用部發行聯名信用卡或結合其他銀行業者採取聯合發卡，透過結盟合作取代競爭的模式，將可迅速提昇市佔率。
（二）異業結合
仿照銀行發行聯名卡取代百貨公司記帳卡模式（例如早期台新銀行信用卡取代新光三越百貨記帳卡，使其發卡量超過排名第二的花旗銀行）；還有各銀行爭相發行的聯名悠遊卡，藉由悠遊卡在大眾運輸系統、便利商店、商家、百貨業者使用的便利性，可以提高消費者辦卡意願；未來農業金庫結合301家農漁會信用部，結合百貨公司、大賣場、農會超市的促銷折扣提高持卡人刷卡的意願，除了提高信用部的獲利外，各農會的農特產品亦可適時拓展銷售通路並提升銷售量。
三、代理收付款項
上層機構的建置，得以將原本區域性個別農漁會信用部的業務，透過橫向連結成全國性網絡。全國農業金庫與農漁會信用部於99年6月28日完成「委託代理收付款項總契約書」的簽定，簽約後全國農業金庫將代表農漁會信用部，與發卡銀行、電信業者等單位洽商手續費、服務費等繳費服務。代理業務範圍包括保險經紀業務、代理鄉鎮市公庫業務、代收國民年金、銀行信用卡費及各項稅費等業務皆有業務前瞻性，農漁會信用部的手續費收入由98年度的3億元，將成長至99年度的5億元，100年將可達到9億元。
四、授信流程標準化
目前農漁會信用部經營仍然以傳統存放款業務為主，又無其他金融轉投資項目，如何促使放款加強流通性將是資產負債管理的重要課題。值此金融業務迅速發展的同時，如何因應未來的潮流亦是必須妥為規劃的；由於金融債權流通的前提在於類似貸放條件、期間與擔保品等內容需有標準化的審核流程以利買受人瞭解資產的品質，提高買受的意願；所以農會信用部除了自行就放款內容依據企業放款、購屋貸款、消費貸款、週轉金貸款等予以分類外，透過農業金融體系建立標準化的授信申請與審核表格，相同的擔保品鑑價標準，進而提高授信流程的透明度與授信資產的流通性。
五、強化分工與效能
農漁會信用部辦理於轄區外擔保品，可透過橫向資源整合，由擔保品當地信用部協助估價、徵信或提供意見，對於逾期放款追償，亦可比照協助尋找擔保品買主或積極對債務人追償，訂定一定比率的獎勵金，將可大量減少逾期放款催收人員至外縣市奔波的人力成本，藉地利之便，強化地域性的管理效能。
肆、發展農業產業控股
301家農漁會所代表的是「多元市場」與「多元產品」的結合，由於農特產品不僅市場幅員遍及國內外，且產品差異性大，透過責任中心制的管理，各個農漁會獨立運作，藉由農業金融體系垂直整合成完整的資金供應鏈，提供農業發展及農村建設資金需求，進一步結合產銷通路，將形成以農業為根基的產業控股聯盟，更勝於國內單純以金融服務為主的金融控股公司。
伍、結語
由於傳統金融業務經營日趨困難，金融國際化與跨業經營已成為市場趨勢，尤其金融集團挾其集團內專業與分工之優勢，以及龐大的資本額，對於傳統金融業務產生的壓力可以說是不容忽視的。雖然農業金融體系已有完整建置，但是攸關整合成敗的資訊共用中心尚未建妥運轉，再者農業金庫雖有上層機構的法源卻無制約力量，個別農漁會仍具有完全自主的權力，若未能妥適規劃營運的方針，儘速完成體系內資訊整合並減少個別歧見避免決策延宕，未來經營可說是日趨艱困；我們相信農業金融體系的整合，透過策略聯盟，強化資源共享與農業產銷體系緊密結合，將可降低經營成本，創造競爭優勢，發展為農業產業控股，對農業發展產生穩定及恆久的貢獻。
