接下老闆交付的任務，你覺得正是大展身手的好機會，做了半天，最後得到的評價卻是：該做的沒做。這時就必須釐清：「屁股困在工作中」跟「會做事」，實際上是兩件事。
要避免當個「白工」主人，必須聰明管理好各「利害關係人」（stakeholder）的期望，把最重要的事情做到位，這一點，渣打銀行資訊長遲毓華有深刻體會。2008年進入渣打擔任金融作業主管，遲毓華隔年就升任代理資訊長，並在2010年正式擔任資訊長，每年職務都往上調動，與他3年前順利完成渣打合併新竹商業銀行時，將複雜的資訊系統與服務流程整合不無關係。
如何確保做事能正中紅心，而非「用力打出界外球」？遲毓華在每次動手做之前，有一個必備的標準動作：開口問。
做事前：先問出期待，再開始規畫
當初公司交付，要遲毓華整合兩家銀行不同型態的作業模式時，他不急著展開複雜的規劃作業，而先去跟每個有關的人「聊一聊」。
首當其衝，也是最多數的一群，是遲毓華的內部客戶──兩家銀行基層員工的想法。
竹商銀過去的作業模式分散，與集中作業的渣打完全不同。以房貸放款為例，前者是每個分行可以自主作業，但後者卻是集中一個作業中心來管理。整合之後，渣打需要將房貸放款中心集中在桃園作業。一開始，公司希望同時將員工與工作都「搬家」，卻使得基層反彈，有人還跑去廟裡求籤，考慮是否該離職。
按照一般的思惟，遲毓華其實可以直接下達命令，要求員工換地方工作。但這樣「硬碰硬」，是起頭簡單、收尾困難。他可能得把更多時間用在個別說服與溝通上。一旦真的有人因此離開，後續的人力調度以及與遞補，都更加棘手。
於是遲毓華反其道而行，他帶著團隊對每位基層員工做一一了解，包括住在哪裡？曾被調到哪裡？購併之後，對於新流程的期待是什麼？憂慮是什麼？最抗拒的是什麼？統統都問清楚。
接下來，則是分別釐清上司與外部客戶的想法：公司最看重的，是在期限與預算內完成全部的作業整併；外部客戶要的，是運作與服務正常無失誤。
進行中：邊問邊找最大公因數，製造多贏
透過發問與聆聽，在這些不同的需要中，遲毓華找出了最省力，卻能創造各方期望值總和最大的方法：只換工作內容，不換當地員工。
以設在桃園的房貸放款中心來說，位於桃園的員工，雖然本來負責其他業務，但不必移動，只要留下來繼續學習房貸相關技能即可。遲毓華觀察，跟「要求搬家」比較，「鼓勵學習」受歡迎多了，因此推動起來幾乎沒有阻力。
「我們在不同據點做好安排，讓員工就近學習新的skill（技能），」遲毓華說，公司並不要求業務非要由同一批人來做不可，對集中的定義是「作業集中」，而非「人員集中」，「所以，搬工作最快。」這樣一來，只要多花些教育訓練的成本，就創造出多贏局面，對員工而言，更顯出購併企業的貼心和友善。「你家在哪裡，我就在附近幫你找個適合的工作，我們有90個分行，不相信找不到位子。」遲毓華回想，過程中不僅沒有發生任何錯誤，大家也願意教導彼此，讓他印象深刻。
邊問、邊做、邊調整是遲毓華一貫的做事態度，事實上，他平日的身段就十分柔軟，習慣在工作介面上累積所有相關同僚的信任，讓彼此成為助力。
即使已經管理包括資訊、採購、後台交易作業等部門共約600名員工，遲毓華依舊每天在公司內部串門子。到渣打到職的前半年，他走訪了20個點，實地了解員工的工作情形。
「有些主管會介意討論對象是否與他階級相符，但他不會，談事情都很爽快。」資深客戶經理曾美瑤回憶，自己剛從執行長特助轉做業務時，接下一個大案子，客戶希望銀行系統能幫他產生特別資料，因此需要資訊人員在後台用人工方式處理，來來回回傳了很多次；前台業務、後台營運、資訊部門、甚至包括客戶都不高興。
遲毓華當時向各部門溝通，幫助大家互相了解立場。「後來，IT部門的主管甚至親自去向客戶說明，讓我很訝異，」這件事完全打破曾美瑤認為資訊人員都不願意出面的刻板印象，也讓客戶驚訝。
管理期望：利益巧鋪陳，在上下間取得平衡
管理各方面的期望是門藝術，如何在公司政策與員工心理中間取得平衡，遲毓華笑著形容自己「很狡詐」。
這中間，有時要懂得巧妙利用利益的鋪陳與交換。比方說，每年幫公司「省錢」，是遲毓華的績效考核指標之一。台灣是渣打集團全球第一個將中高階主管黑莓機換成iPhone以及提供iPad的國家，他在背後大力爭取，功不可沒。
一開始，遲毓華什麼都沒有說，只要主管們“Take it, enjoy it and have fun.”其實背後他的目的是逐步推動「開會不用紙」的政策，「等大家對科技用上癮，我再提醒印一張紙要繳50元，包括你的祕書也是。」有了替代方案在手上，反對聲音自然就小很多，降低成本之外，這更有利於整個渣打集團政策對CSR（企業社會責任）的展現，這一點也是遲毓華的KPI（關鍵績效指標）。
先了解各種利害相關人的心理和期望，永遠是「不會做白工」的前提。開口問，再用心想、找出最大公因數，把焦點從「事」移到「人」，是成功擊出好球的不二法門。
