「奧美是重視共識的企業，但不避諱意見衝突，」奧美集團董事長白崇亮在被問到「個人堅持」與「團隊共識」兩者間如何拿捏時，立刻這麼回答。
這不僅是白崇亮個人想法，也是奧美在全球運作的準則。在奧美的大廳牆壁上，寫著創辦人奧格威（David Ogilvy）留下的12守則，第9條就寫著：「我們所相信的夥伴關係，包括傾聽、尊重、了解、坦誠、互信，但不避諱造成合作上將更緊密、更有力的衝突。」
奧美集團旗下，涵蓋廣告、公關、網路行銷等各家企業，是台灣最大的整合行銷集團。在「衝突」與「共識」看似二選一的過程中，白崇亮自有他一套兼顧的邏輯，因為，這兩者在他眼中同樣重要。
為什麼需要衝突？因為這樣創意才能出現。「外人看，可能覺得奧美開會永遠吵成一團，但衝突經常是激發創意的好方法，」他指出；為什麼需要共識？因為沒有共識就無法產生行動，更無法變成對客戶的提案，帶來工作成果。
白崇亮認為，拿捏個人堅持與團隊共識的關鍵，在建立「觀點對話」的能力，從中找出雙方堅持的做法之外，第3種更好的解決方式。
他分析，對話（dialogue）和討論（discussion）不同，對話包括了傾聽、了解、探尋對方意願的過程，目的是預留空間產生新想法、新創意；相對之下，討論容易陷入雙方意見的攻防，最後變成意氣之爭，未必能產生最佳方案。
「我的工作哲學是：人我之間不是零和遊戲，」白崇亮指出，雙方堅持不下的A、B方案，一定有機會，可以透過對話產生成效更好的C方案。他並不認為面對歧見一定要「以和為貴」，因為所謂大家都不反對的意見，經常也只是平庸的創意。只有透過善用不斷對話的技巧，讓更好的意見出來，最後「讓大家覺得『哇！』」，才是真正彼此認同，會創造最佳成績的結論。
至於該如何對話，才能得出讓人「哇！」的新提案？在奧美內部處處可見相關的方式。奧美廣告董事總經理唐心慧舉例，內部開會時，針對別人的提案，不能用「我覺得不好」、「我不喜歡」這類主觀形容，要能提出原因、觀察、數字來支持自己的評論，最好再提出建議做法。
堅持是為了共識：先釐清「價值與目標」
「所有堅持，應該是為了完成更高的共識，」白崇亮指出，在不同的觀點要展開對話前，應該先釐清做這件事情的價值與目標是什麼，在這上面取得一致的理解。
關於個人堅持與團隊共識的拉扯，2009年初決定集團尾牙該怎麼辦的過程，讓白崇亮印象深刻。當時剛爆發金融海嘯，經濟活動近乎停滯、不少企業放起無薪假。於是，當時出現兩派僵持不下的主張：一派認為尾牙是全集團一年一度的聚會，是凝聚向心力的機會，更要為處在低迷大環境的員工打氣，應該繼續舉辦；另一派則認為既然業績受影響，年終獎金不如往年水準，應該暫停一次，把預算省下來，發更多年終給員工。
這兩個完全相反的觀點，出發點不同，但都沒有絕對對錯。在經歷多次辯論後，白崇亮回頭再去釐清，問雙方：「辦尾牙的目的是什麼？」從更高角度的角度去檢視，最後得出大前提是「找出對員工最好的方式」。由此出發，最後大家認為，在當時氣氛下，拿到讓員工及家屬安心的年終獎金最重要，所以決定取消會花費高成本舞台和表演的集團尾牙，改由各公司辦聚餐式尾牙，將預算省下變成年終獎金。
另一方面，既然激勵同仁也是重要目標，有無其他方式可以達成？有人提出，不如在農曆年假結束後，舉辦全集團會議，雖然不花大錢吃喝，但把所有人聚集在一起，一樣能提振士氣。在這相持不下、回頭找共識、觀點對話的過程中，果然，在原本「辦」與「不辦」之外，出現第3種成效更好的選項。
眼光放遠避免內耗：從「問題解決」進階為「成就願景」
個人堅持及團隊共識間，經常會出現爭吵、內耗、讓步、沒完沒了等負面效應。對此，白崇亮有更深一層的個人體會。
邁入40歲後，他有一次到美國顧問公司上課，其中一堂課提到，在工作上，個人與團隊會有「問題解決」以及「成就願景」兩種運作模式。這套理論他深有共鳴，並不斷應用在往後職場上。
他解釋，聚焦在「問題解決」的工作者，通常會將眼光放在當下問題，解決一個後、同時又創造另一個問題，以及處在問題解決不了的壓力下，「工作能量因此不斷消耗，最後把自己壓垮。」
相對地，聚焦在「成就願景」的工作者，因為有更長期的目標，碰到問題，會回到願景如何被完成的思考下，縱然問題未必當下就能解決，但會持續前進；解決問題後，也會有「又向前推進新階段」的成就感。他觀察，傑出的創業家或專業經理人，都屬於「成就願景」型的工作者。
「不同型態的工作者，會與外界產生不同的互動方式，」他指出。在面對雙方僵持不下的想法衝突上，成就願景型的工作者，會將個人堅持看做是往團隊共識前進的必要過程，發展出讓人眼睛一亮的新方案，而非生悶氣或原地打轉。
把「輸」和「贏」當做關鍵字時，很多工作僵局只能得出「無解」兩個字。然而換做「對話」與「願景」時，說不定延伸出的開放式解答，更令人驚喜——這正是公關教父白崇亮的珍貴心法。
