按：文章略長，但本書很好，推薦。最近也在嘗試Reid在上一本書《The Start-Up of You》裡提到的ABZ職業規劃，幾年前讀過，但最近重新翻了一下，又有更多收穫，準備下一次與大家分享《The Start-Up of You》的讀書筆記。
被彭博商業周刊稱為「矽谷人脈王」的LinkedIn創始人里德·霍夫曼最新出版的書談論的主題就是「人脈」，里德除了與埃隆·馬斯克和彼得·泰爾共同創建Paypal以及同樣是矽谷最為有眼光的投資人以外，他其實是是最早的社交網站Socialnet的創建者。Socialnet的創立時間是1997年，比LinkedIn、Facebook的誕生早了六七年，里德在社交與人脈上的經驗已將近20年。
《聯盟》是一本談論當今這個時代雇主與僱員的關係的書。當今時代的雇主和僱員是什麼關係？即使再天真的僱員，也不會幻想自己會在一個公司工作一輩子；再優秀的企業，也無法避免最優秀的員工流失。雇主和僱員的關係更多的是，為了一部分共同的使命與目標，互相在對方身上投資。這種投資的邊界既不像終身僱傭制一樣，在員工正式上崗前先培訓上兩年；但也不像簡單的商業交易，我付一份錢，你做一份工。
員工加入一家公司除了掙錢以外，考慮更多的是職業興趣與職業發展是否能得到滿足：這家公司能不能給我提供一份我擅長且喜歡的工作？這家公司是否能給我提供更多發展的機會和對我有益的資源？這個公司是否有足夠的成長空間，我能否升職？對於雇主而言，它更希望了解的是：員工是否能滿足工作要求，百分之百甚至超出預期完成工作，以幫助公司更快成長？
如果將雙方需求的交集提煉出來，就是二者達成共識，形成長久聯盟的基礎。而開誠佈公承認這個現狀是改善僱傭雙方關係的開始。領英最資深的一位高管邁克·加姆森（Mike Gamson）對此非常坦承：「我知道我的員工可能在某個時間離開公司」，所以，在新員工加入他的團隊的時候，他會對他們說，「我的工作將如何為他們改造改變職業軌蹟的機會，他們的責任是利用在這裡的工作經驗抓住各種機會，為自身創造長期價值。在某種情況下，這種價值將在他們離職後的職業生涯中體現得最為明顯。」
在員工進入公司的第一天就承認員工將來有一天會離職，能在最短時間內與員工建立信任，從而建立良好關係，反而能更好留住優秀人才。在建立信任的基礎之後，雙方開始為自己的工作聯盟設定一個「任期」，就好像一屆美國總統是四年，總統候選人會告訴選民們，「我將在我的這一屆任期裡，達到什麼樣的目標，請你們支持我」一樣，雇主和員工也應該建立類似的關係：我們之間建立一個任期為2-5年的聯盟關係，在這一個時間段內，雇主將為僱員提供何種的平台與資源，幫助僱員實現自己在這個任期內的職業目標；而僱員則承諾，在這個任期內，為公司完成哪些項目，創造何種價值。當任期完成之後，僱傭雙方也可以繼續探討續任的可能。
當然，里德在書裡做了更為細緻的操作操作建議。比如他將員工在公司裡的角色分為了三種類型：輪轉期、轉變期與基礎期，分別適用於職場新人、職場中層及職場高層，在職場中每一個階段，員工利益與公司利益的交集程度不一，雙方的目標預期也不盡相同。這三個時期分別為：
輪轉期
輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門級員工。比如，投資銀行和管理諮詢公司通常設有2-4年的分析師培訓項目，目的是幫助新員工從校園過渡到職場，或者從之前的工作環境過渡到新的工作環境。矽谷的許多公司也採用類似的模式。比如Google的人力運營部僱傭的新畢業大學生將進入為期27個月的標準化輪轉期，他們可以在一共3輪、每輪9個月的輪轉期中嘗試3種不同職位；Facebook則採用類似的模式培訓新產品經理，他們要在18個月內加入3個不同的產品小組，輪換3次職位。
轉變期
與輪轉期相對標準化所不同的是，轉變期更加個性化，它是經理和員工一對一協商溝通後的結果。轉變期一般為2-5年，這大概相當於一款軟件或互聯網產品的開發週期。這一段時間內，員工可以完成一個重大項目，或者多個小項目。施密特說，他也喜歡將任期定為2-5年，兩年學習，兩年完成工作，一年安排過渡和交接。
基礎期
第三個時期，基本上是職業生涯的最後一個時期，也是職業生涯達到頂峰時候的時期：可能是創業成功，以CEO的身份長期經營自己的公司，或者是公司高管，比如蘋果、亞馬遜和Google等公司裡直接向CEO匯報的高管很多都已經為該公司效力時間超過10年。
從職場新人到職場頂峰，個人目標與公司的目標是一個逐漸聚焦的過程。新人在初入職場時無論業餘興趣還是職場選擇更加發散，需要經歷多個公司和崗位，才能找到適合自己的工作，這個時候個人目標與公司目標的契合度低；到了轉變期，職場人在職業興趣、個人擅長與公司需要之間找到了比較好的平衡，更加聚焦，與公司的目標更加契合；到基礎期階段，基本已經將工作當成畢生事業，個人目標與公司目標高度契合。這時候的員工與公司的溝通成本非常低，並且是最需要互相成就的階段。
如何從終身僱傭轉變為終身關係？
《聯盟》一書一共談了兩個大的問題。第一個問題即前面所說的，互聯網時代已經不像工業時代，員工與雇主的關係不再是終身僱傭制，更多像是一種任期制，雙方約定一個2-5年的任期，員工在這一個任期裡面為雇主完成一個大項目或者數個小項目，在為公司創造價值的同時，也實現自己的個人價值。任期可以是一屆，也可以是多屆，視乎雙方合作情況與約定而定。
《聯盟》的後半部分，里德·霍夫曼花了相當大的篇幅談員工人脈網的作用，既包括現任員工，也包括離職員工。
在里德看來，員工人脈對公司有極大的價值。這些價值體現在兩個方面：
1、人脈可以幫助公司收集信息，這些信息是互聯網上所沒有的，媒體會很感興趣但是卻沒有報導的信息。這樣說起來有一點微妙和曖昧，和其它公司員工交流的時候，大家在飯桌上總是會有意無意透露一些「秘密」——介於不可公開透露和完全保密之間的消息——比如，正在開發的新產品的部分細節，即將啟動的新項目，或者正在進行的投融資交易，等等等等。這些信息無疑會為自己公司帶來非常大的價值。
2、人脈可以為公司帶來新的機會、意外發現，某種程度上它也是創新的驅動力。創新往往產生於不同學科和文化領域的交界處，與前面鼓勵同行交流不同的是，當員工利用他們的職業人脈或個人人脈與不同領域的人交流時，他們會聽取不同背景、不同經歷和不同專業領域的朋友的意見，從而可能產生創新。
因為人脈之間流通的信息價值極大，里德在《聯盟》裡也給提出了明確的給雇主的建議：設立人脈基金，即使不與業務直接相關，也會報銷員工與其人脈關係的社交餐費——注意，這裡指的是非業務直接相關的報銷，因為與業務相關的餐費，大多數公司都會給員工報銷的。
報銷了員工的餐費，員工不將飯桌上獲得的信息帶回公司怎麼辦？所以雇主還應建立鼓勵員工將信息帶回公司，做內部信息共享的機制。比如，風險投資機構Greylock（里德擔任合夥人）每週一都會給所有所有合夥人發一份材料，裡面列出了每位合夥人本週計劃會見的外部人士。合夥人之間看到感興趣的人，可以交換筆記，也可以交流對某個人的看法，或者提出自己想交流的話題，使得有價值的信息在公司內共享。另一家矽谷著名的風險投資機構安德森·霍洛維茨（Andreessen Horowitz）在這方面走得更遠：每次合夥人會議開始時，都會提供100美元作為獎金，誰提供了最佳的小道消息，誰就可以拿到100美元。
想最有效建立優質人脈，並不是出去約牛人——牛人都很忙的，而且很多人都會想去約見牛人。——而是讓自己變成牛人。從雇主的角度可以做些什麼？鼓勵並支持自己的員工成為行業有影響力的專家。比如，當員工獲得行業會議公開演講的機會的時候，或者參加重要行業會議交流的時候，雇主可以為員工報銷差旅；或者乾脆幫助自己的員工去爭取這些機會，員工在參加行業會議的時候，也幫助企業推廣了自身的品牌。
前面這些都是幫助現任員工打造人脈網的行動。如果當員工結束與雇主的任期之後，是否意味著雙方的關係已經終止？很多公司是這麼做的，我有一位在某很知名的互聯網創業公司裡，就對主動離職員工抱有一定敵意或對主動離職員工視為「背叛」的情況存在，雖然沒有明文約束，但他們公司的文化會讓這位朋友產生這樣的感受。這樣的公司文化顯然會給員工帶來非常大的壓力。主動離職被視為叛徒，強行離職，勢必會讓自己和前同事、前老闆的關係變得尷尬；如果迫於公司文化繼續留在公司，可能會錯過更好的工作機會，或者無法立即去做自己更感興趣的工作。
這樣的雇主除了不足夠坦誠、恐怕也是不足夠聰明的。因為離職員工的價值，是很多公司還沒有意識到、或者意識到了但還遠遠沒有執行到位的地方。
某種程度上來說，離職員工甚至可以為雇主帶來更多的價值。離職員工有更多的工作經歷和閱歷，視野和技能都有提升，更重要的是，離職員工的人脈網會更加強大。離職員工的這些特徵，將為雇主帶來極大的機制：
1、幫助雇主招聘人才。一方面，前員工離職後可能「二進宮」，「二進宮」的員工可以將外部人的視角與內部人掌握的公司流程和文化結合，並且在適應公司文化上面幾乎沒有問題；另一方面，前員工可以推薦優秀的人才。國內很多公司都會現任員工設立推薦獎，成功推荐一個人入職獎勵iPhone或好幾千現金，但是我不太理解的是，為什麼不給前員工也提供類似的機會？前員工人脈更廣，判斷力相對也會更強。
2、與推薦人才相似，前員工可以推薦客戶。前員工有可能把ta現在的雇主當作客戶推薦給前雇主，或者將ta認識的生意夥伴推薦給前雇主，與前面推薦人才的邏輯是相似的。
3、前員工能幫助雇主做品牌傳播。他們可能不一定能在廣告或媒體上幫到雇主太多，但在社交媒體上，他們都是可以為雇主品牌進行傳播的節點。在社交媒體影響越來越大、而且投入也越來越大的情況下，發揮前員工的傳播價值，將為雇主帶來豐厚的回報。
在互聯網時代，終身僱傭時代一去不復返，但終身僱傭時代的消失不意味著終身關係消失。相反，如何維繫僱傭雙方之間的終身關係，並從中挖掘價值，變得比以往更加重要。
偉大的企業像高速列車一樣不斷前行，少數人從起點上車，但大多會在中途離開；有些人中途上車，經過幾站後也會再換一輛車前行。能從起點行駛到終點的，寥寥無幾。即使創始人，像喬布斯一樣不也中途離開過麼？互聯網時代的人才關係，不如從建立聯盟開始。
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