2012. 1. 10
任何成功的領導者，必定是個能對組織成員的思想和行為具有非常影響力之人 ; 企業和國家政府皆然，下面先談企業的領導者。
企業主事者的領導能力，與他所發揮的影響力成正比 ; 其影響力所及的範圍，決定他領導成功的程度。
所以如何將其影響力擴及他所負責的單位/組織裡的所有成員，是想要成功的主管和領導者必修的課程。
企業主管和領導人的影響力，來自他的經營或管理理念是否為企業成員所了解和認同。要得到組織成員認同，領導者必須能說服他們，他有能力給他(她)們帶來，或增加他們物資和或精神方面的福祉。
進一步言之，他的思想言行必須能感動組織的所有成員，僅具理智的說理和利害分析能力，不足成就一個優秀的領導人。只有言行舉止能讓追隨者深刻感動的人，才可望成為成功的領袖。其中，以身作則是不二法門。
要讓企業成員了解其經營或管理理念，各級主管或領導者必須學會有效的溝通技巧，和展現溝通的誠意和熱情。必要時，他應 / 得跳過組織的官僚層級，直接與最基層的員工接觸。
這種工作必須持之以恆，且不能假手他人，除非中間的各級幹部都能完全負起此項溝通的任務 (可惜，據我多年的觀察，這幾乎是一項 “不可能的任務”)。
對認同上述想法的企業領導人或主管，我的建議是 :
1. 定期召開會議，或不定期利用各種機會親自與各級主管，及各階層人員做非正式的直接溝通。
2. 出版公司內部刊物 (如月刊)，宣導領導者的理念 ; 公佈公司
的重要政策和營運績效，及應興應革的事項，並接受和及時回覆員
工的意見和建言。
3. 採取其他足以達到上述目的的正式或非正式溝通措施。
總之，據個人的經驗和觀察，要靠中間幹部迅速確實地傳達企業主事者的重要經營理念，管理政策，或影響公司營運的重大訊息給所有員工，是一項很難收效的理想。許多個人認識，聰明能幹，也很有想法，且不斷開會灌輸其經營管理理念給企業內高層幹部的領導人，常不解為何無論自己如何努力，公司的績效總是不見起色。
我的看法是 : 除非有恆地採用上述各種措施，這種領導者對組織成員的影響力，其實是非常薄弱和有限的。而領導人的影響力無法到達組織裡的所有角落，企業就無法產生出色的表現。
主事者的影響力和企業的經營績效成正比。此道理亦適用於人類他種組織的領導者，尤其是國家及政府的各級領袖。
論者多謂，美國前總統雷根乃美國歷任總統中胸中墨水最少的一位，因他出身影劇界，讀書不多，演戲亦屬二流水準，出人意外的是，他老兄於總統任內，竟把美國人民託付給他的角色，扮演得有模有樣，於八年內把美國的經濟，內政，外交，國防治理得有聲有色，蜚譽全球，尤其是1990年代，導致蘇聯解體的因素中，除葛巴契夫內部的經濟政策失靈是主因外，雷根成功的外交和國防政策，無疑的也產生了極重大的推波助瀾作用。
這幾件改變美國和世界歷史的驚世之作，雷根究竟如何辦到的，綜合許多識者共同的看法，約如下述幾點 ;
1. 他高瞻遠矚， 擇善固執，具堅定的是非觀念與原則，及 “雖千萬人吾
往矣” 的膽識和鋼鐵般的毅力，就連葛巴契夫及許多蘇聯的鷹派政客，
最後都為之折服。
2. 他知人善任，胸懷寬闊，廣納建言，充份發揮了政府和人民的團結力
量。
3. 他無以倫比的溝通，說服能力及熱忱，加上特殊的人格魅力 (譬如他的
幽默風趣)，於許多外交和內政的難題上，大大激勵了美國人民的團結
和向心力，而終能一一加以克服，把一個領袖的影響力，發揮得淋漓
盡致。 可以說，他傑出的領導力來自他深遠的影響力。所以學識或
學位並非成功領袖的必要條件，人格特質才是。
領導人的影響力從何而來? 個人的觀察是:
1. 天生的稟賦 (高EQ)
2. 後天的修為
* 堅持正義
* 守護道德
* 敞開心胸
* 禮賢下士
* 體民之苦
* 勤於溝通
* 有諾必踐
* 熱忱無私
規模小的企業，因主事者的意志和影響力較能深入組織裡的每一個角落，故經營績效常優於規模雖大，但主事者的意志和影響力無法超越貼身 “近臣” 範圍的大企業。
有人說: “小而美”即是此意。故不必羨慕別人家大業大，倘自忖自己的言行思想和人格特質，無法長久感動或影響太多的人，就別想嘗試經營太大規模的事業。何況今後經營環境的變化，只會越來越劇烈和迅速，企業規模小，反而較容易轉身應變。
論者常謂 : 組織應賴制度，而不該靠人運作。話雖不錯，但使用同樣一套制度的組織，在不同的領導人營運下，常產生天淵之別的結果。此乃因制度是死的，它不會對組織成員產生影響力，能對組織成員的思想和行為產生影響力的，惟有人而已 --- 所謂 “徒法不足以自行”，“人亡而政息”，古今中外，例證斑斑。
總統選舉在即，特將個人的一些思慮，提出來和朋友們分享。
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