內容試閱：
前言
OGSM簡便好用
我在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團（L'Oreal），還是美商雅詩蘭黛集團（Estee Lauder），每次週會、月會時只要透過一張計畫表，就可在內部、外部快速溝通，並進行修改。
OGSM系統是行之已久的工具，它協助我們度過許多市場難關，幫助快速進行溝通，讓公司員工覺得把事情做完最重要，但是少了相互指責。透過OGSM 這個簡單的「工具」，我在商周CEO領導學程的變革管理課程中，前後輔導超過500位總經理及CEO。我也運用OGSM工具，直接協助企業產出願景描述，討論企業定位和策略目標。
我們快速適用OGSM，在科技、生技、金融、化工、服飾、餐飲等產業，並與高階經理人共同經歷變革路程。早在出版此書的10個月前，當我第一次被問到OKR時，我驚覺到，原來大家對於「即學、可用」工具竟是如此地渴望，這讓我興起撰寫本書的念頭。
OKR帶起企業討論旋風
《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）在2018年4月出版之後，緊緊抓住了全世界經理人的眼球。作者約翰‧杜爾（John Doerr）以創投公司總經理身分，提出OKR核心觀念及案例說明。另一本《執行OKR，帶出強團隊》（Objectives and Key Results）也由兩位OKR專職培訓教練保羅‧尼文（Paul R. Niven）及班‧拉莫（Ben Lamorte）撰寫，提醒使用OKR的注意事項。大家著迷於OKR的目標執行，也非常興奮地發現這是一個以團隊溝通為主的執行表格，更棒的是，聽說可以不用和KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）掛勾，著實讓許多人開心不已。
但是我看完市面上所有關於OKR，包含中、英文版的相關書籍和報導之後，我的頭開始發疼。心中興起疑問──我不知道這個工具要如何使用！
OKR的缺點
看完書，你當然不知道要怎麼用！因為：
一、 OKR 的思路轉折交代不清
OKR沒有將重要思路轉折具體寫出來，你看完O（Objectives，目標）直接跳到KR（Key Results，關鍵結果），此種跳躍式解說，讓沒有寫過這種工具表格的你，自然覺得無法連貫。
二、 OKR缺乏實做示範
雖然書中大量的概念及思維，把工具的背景和想法說得清楚，但少有連貫性的示範及解說，縱使讀者使用書中提供的工具，也難以實際練習。
三、 OKR無法貫穿執行
因為OKR 只有兩層（O & KR），書中所提到的執行力，如何往下展到第三層，令人不解。因為有這樣的困惑，舉例來說，甚至某企業大老闆覺得OKR 實在很棒，不忍放手，決定公司中高層用OKR，基層還是沿用KPI。結果，中階主管不但要填OKR，還要處理員工的KPI，然後OKR 和KPI 兩者評分到底如何串聯，完全搞不清楚。所有主管處於高度焦慮的模糊狀態。光是被員工詢問，就被問傻了。這樣一來，執行OKR 反而產生企業在溝通上被攔腰斬斷的困境。
四、不知如何修改OKR
知道要寫O（目標）但是不確定KR（關鍵結果）寫得到底對不對。整個表格看起來邏輯不通暢，思路跳躍。另外，這個表格是要用Excel、Word、還是要額外買系統操作？如果買了新系統，要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯？
回到初衷：簡單學，學簡單的。
工具是拿來使用的，不是嗎？其實，你應該要學的是：一頁計畫表。
OGSM，這才是真正能執行的簡易工具法。
什麼是OGSM？
OGSM，我又稱它為「一頁計畫表」。
OGSM根基於管理學大師彼得‧杜拉克的「目標管理（Management by Objectives，MBO）」概念，在企業願景之下，透過「目標」、「指標」將理想轉化為可以被執行的具體行為。美國太空總署（NASA）在1969 年以「目標管理」方法，進行專業分工，完成人類首度登陸月球的巨大計畫，算是「目標管理」首樁被完美執行的大型專案。
但其實早在1950年代，為了達到精實生產，由日本豐田汽車（TOYOTA）製造商所設計及執行的工作計畫表，就是OGSM最早的雛型。OGSM的出現，用意是要連結在汽車生產的流程中，各單位不一的工作速度，因此，OGSM以零庫存為目標，現場主義為支撐，逐漸形成工作表。
只要一張工作表就能讓各單位理解，並且馬上反應。OGSM工作表的精神就是力求簡單、一目瞭然，用大腦、用雙手、用隨手可取的方式，讓彼此溝通，不需要依靠複雜的電腦及系統。因為簡單，所以人人可用。
OGSM 後來被快速消費品產業龍頭寶僑（P&G）公司所採用，成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息，可以快速修正策略，反應市場，集團下300多個品牌，14萬名員工，在清晰的企業願景下，讓各品牌事業部在每週、每月、每季的溝通和會議上，各自獨立運作，期望能藉此快速回應消費者要求，應對市場變化。
不同於汽車產業，寶僑的通路都在零售業的大賣場，產品缺貨、貨品滯銷，將會很迅速地反應在財務報表上。寶僑藉由OGSM 表格，讓經理人只需要投注2成到3成的專注力，即可獲得通路產業所需要的敏捷力，甚至可以主導消費者喜好和需求，輕鬆應戰市場。
除了日本豐田汽車、美商寶僑之外，OGSM 也是美國可口可樂（Coca-Cola）、德國福斯汽車（Volkswagen）、法國歐萊雅、法國希思黎（SISLEY）、荷蘭海尼根（Heineken）等跨國企業的策略行動計畫表。
經過半個世紀，OGSM 被各種產業、各種規模的企業運用和考驗，可惜一直未有人完整理出脈絡，一直到2014年兩位曾任職於寶僑公司，後來創辦荷蘭商業開創家（Business Opener）顧問公司的馬克‧ 馮‧ 艾克（Marc van Eck）及艾倫‧林豪茲（Ellen Leenhouts）以《好企劃一頁剛剛好》（The One Page Business Strategy）一書，將OGSM的執行及做法集結成冊，這項深藏在企業的執行力神器終於問市。此書在美國亞馬遜網站獲得5顆星評價，並被美國聯合利華（Unilever）公司食品數位及行銷總裁（Chief Digital and Marketing）副總裁康妮‧布萊斯（Conny Braams）稱譽：「對任何想要看到策略產生結果的人，這是一本必讀的書。」
OGSM經過業界的實戰淬鍊，在台灣也產出了成果。以中小企業為主要授課對象的商周CEO學院，也琢磨出一套可適用各種產業、適用各種規模的OGSM邏輯和表格，並以此展現如變形蟲般的生命力。
呼應2014年第一本談OGSM的書，位居亞洲市場核心的台灣也需要發聲。台灣企業界中需要有人端出業界神器，而不是隱藏在山谷角落。這是撰寫這本書的另一個動心起念，我承認有點感性，有點理想，有點傲氣。
回到正題，再來簡單談談OGSM。
OGSM包含四個項目：O（Objective，最終目的）、G（Goal，具體目標）、S（Strategy，策略）、M（Measure，檢核），它「完勝」其他工具學的理由如下：
一、 只要一張紙，就能看到執行OGSM的狀況
OGSM重點就在於，可以透過一張紙全部呈現公司的最高願景，一直到公司的執行動作。團隊中的每個人可以根據這張紙對準願景，設定目標，展開工作計畫，卻不至於失焦，而且更容易展現具體結果。
二、OGSM對準願景，層層展開
OGSM 將理想願景放在最上層，接著展開具體目標、策略以及檢核指標。上一層主管的Strategy（策略）成為下一層員工的Objective（最終目的），上一層的Measure（檢核）成為下一層員工的Goal（具體目標）。有層次，而且由上層而開展至下一層，讓員工承接主管的想法，具體呈現策略思維。
三、OGSM展現出思路邏輯的轉折
由於OGSM以「策略」為主，因此不是只看目標，這張表格還會告訴員工「目標在哪裡？」以及最重要的是「該如何完成？」員工不會為了達標，沒有頭緒地亂找資源，亂走策略。
四、OGSM著重行動計畫
OGSM中相當著重執行，因此在Measure（檢核）中藏著Dashboard（衡量指標）和Plans（行動計畫）。將衡量指標及行動計畫放在這頁表格中的好處是，可以讓最基層員工看到，自己在整個行動計畫中所占有的份量和價值。讓員工參與，展現出「想要變得更好」的驅動力。
本書特色及使用方法
本書共分3大部：
‧第1部以1個章節，簡要說明OGSM，以及實施OGSM的前提以及準備。
‧第2部則以4個章節個別介紹如何撰寫O、G、S、M，以及案例示範。
‧第3部則以2個章節，以我輔導OGSM多年經驗，說明如何修改OGSM表格，進行邏輯檢查。並且針對推動OGSM的企業主事者最常提出的問題，逐一解答。
謝謝「商業周刊出版部」以及商周學院「CEO 領導學」的夥伴，對這本書提供的協助。謝謝曾經一起上課打拚過的每位高階經理人和企業接班人，因為我們不斷相互磨練心智，務求邏輯完整；在每個課程的嘶喊和高分貝討論中，OGSM變得更臻完美。歷經這3年寶貴的教學時光，所有討論而成的海報、所有智慧而成的作業，終於藉著我的指尖得以見世。
張敏敏於2020年夏天
台北市羅斯福路四段1號
文章試閱
第一章（部分摘錄）
OGSM對準領導者思維，徹底執行企業願景
根據統計，高達85%的企業經理人，每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語，員工每天從願景海報或文字面前經過，但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字，也很少有主管告訴員工，公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」，員工感覺不到，但老闆卻是如此急迫地想要。
舉個令人扼腕的例子。已有125年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯（SEARS），曾是每個美國人生活的記憶，這個以郵購賣手錶起家的企業，其願景為「賣所有東西給所有人」。
西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4千多家店，總部甚至成為芝加哥的地標建築，卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化，只知道把東西賣出去，卻忘了當初的願景，忘了與客戶一起演進，最終在2018年10月難逃聲請破產命運。
無獨有偶的，在大西洋彼岸的英國，創立於1841年的湯姆斯庫克（Thomas Cook），堪稱為全世界旅行團的祖師爺，希望「我們不斷成長讓每個人都夢想成真」（We go further to make dreams come true.），也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團，但卻未能讓自己更快、更輕、更成長，終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢，最後在2019年9月23日吞下聲請倒閉的敗仗，長達178年的老店，瞬間應聲倒地。
根據統計，企業每日的執行工作中，只有25%的經理人在願景指導之下，選擇正確而且有效的策略，並以執行力確實運用策略。意即有高達75%的經理人，在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名，給予股東最大利潤的壓力下，往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效，經理人就換下一個策略。或者，被市場的流行所迷惑，一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」，過度追逐的結果，少了反思，不知為何而用，不確定是否對準願景，不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。
燦坤的變革之路
再舉一個我從一開始就不看好的企業實例：「燦坤實業」。
燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立，前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金鑛咖啡」，企業過度多元發展，然而專業知識卻不足，而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C電子連鎖通路，結果完全失去經營的方向感。哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略，注定在市場上迷路，多個跨領域經營的品牌進而消失。2019年燦坤入主金鑛咖啡賠掉新台幣7億元，就是活生生的實例。
結果就是，在變革的這條道路上，只有5%的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架，但是員工何以為繼？經理人何其無辜？
以上的實例給了我們反思，實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景，則是需要主事者集中資源、排定優先順序，讓它慢慢發酵，進而成為一個具有價值，而且有存在意義的公司。
OGSM一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件，一張簡單表格，一張就好，就可以讓所有人都快速了解到：公司現在的發展如何？我們可以如何一起努力？
OGSM的8大功能
一個簡單的表格不僅能完成企業願景，還能展現企業價值，因為OGSM展現了以下8 大功能：
一、 方向感：透過「最終目的」提供全員共識的清晰方向感
表格中，第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方，因此讓每個參與者每看一次OGSM表格，等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。「最終目的」包含了企業願景，因此不斷地重複溝通，讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口，可確定每位經理人在進行後續的規畫時，都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視，進而展現方向感。
二、 具體化：以SMART原則落地執行
填寫表格時，會要求撰寫者為了承接「最終目的」，必須在SMART原則下，提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭，找出關鍵字，然後為每個關鍵字設定「具體目標」。
「具體目標」之所以為「具體」，意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」，所以可以被比較；因為「時間化」，所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」，得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。
三、 控制力：不斷確認現狀和理想的差距
因為出現了「具體目標」，主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字，所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差，就應該積極了解問題之所在，並在有限資源中，透過運用資源，將落差「控制」回到原來設定的進度。
四、 專注力：僅選擇最有效的「策略」當做執行資源
表格中，「策略」擺在「具體目標」之後，意味著，經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑，透過運用這個資源，讓自己走在正確的達標道路上。
五、 思考策略：資源的取捨
「選擇」的最大意義就是，當你今天選了某一條達標的路，例如：全力攻占年輕族群，那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入，「專注力」由此而來。這意味著，選擇就是在決定「哪些不要」。因為確定不做哪些事，才可以讓公司上下更齊心齊力，確定達標。這就是「迷你大效果」（Minimax Principle）：透過選擇最少，因此產生最多結果。
六、 執行力：「檢核」可確認策略資源被善用
在表格中，一旦確定資源，接下來就是要善用資源，並確保使用方法正確，可以發揮當初設定策略的功能。因此，我在使用OGSM經驗中，「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目。
「檢核」就是在執行策略的過程中，將過程切割成小的指標，透過設定小指標，讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。因此，要如何「檢核」？首先，你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。
以個人減肥為例，如果你計畫一年要減重12公斤，這個「具體目標」丟出來之後，你接下來會怎麼做？也許你會想到去健身房，那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢？自然地，你會給自己再設定更小的「衡量指標」。
例如，要求自己「一個月去健身房15天，每次運動2小時，每次消耗卡路里數必須不低於500大卡」。後面這段描述就是「衡量指標」，而真的每個月去健身房15天，每次持續2小時的運動，就是執行「行動計畫」。
七、 要事管理：協助每個人找到優先順序
在表格中，因為單位內知道具體目標，了解策略所提供的資源，團隊就可朝著規畫的方向，自行排定工作內容的優先順序，確定出「最重要的事」。「要事管理」的更大意義是，因為重要的事都是同一件事，員工會以此成為共同的溝通語言，並且在相互一致同意下集氣、集力，讓執行OGSM時更能展現正向循環效果。
八、 溝通力：啟動對話，注入企業創新及活力
OGSM有個非常重要的精神：員工必須主動提出目標及方法。
這是因為OGSM和市場綁在一起，當市場變動越大，主管就會發現，找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。主管在尋找及解決問題上，越來越難以施力，因此，主管絕對需要啟動與員工的對話，找到解決問題的方法。對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標，或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力，有效提高員工「內在自我激勵（Intrinsic Motivation）」絕對是高效能管理者非常需要的能力。
最終，透過對話，OGSM在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來，並確保彼此環環相扣。
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