高清愿徹底為消費者著想
文／羅詩城
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前言：在市場上頻頻以創新讓人驚豔的統一及7-Eleven，如何打從心底傾聽市場聲音、為企業注入活水？
對統一企業集團來說，沒有什麼是不可能的。從各種食品生產線到遍佈全台灣三千三百家便利商店，統一企業集團一直在發揮集體的創意。
根據《天下》的標竿調查顯示，統一企業是食品業最具創新的企業；統一7-Eleven則是零售通路體系最具創新的企業。
對統一人沒有什麼不可能，連天氣都要掌握。
「誰說天氣不能掌握！」統一超商策略規劃群副總經理謝健南說。無論白天、深夜、晴天或颱風天，7-Eleven而言，都是各種生意的商機。「隨天氣變化，該進什麼貨、商品如何擺，都是學問，」謝健南解釋。
檢視7-Eleven在每一間小小的三十幾坪的店面，每每出現為人驚豔的創新。從過去的御飯團、關東煮，至喧騰一時的御便當、漢堡、宅急便，到無所不在的各種費用的代收、各種商品的代賣與取貨轉運店，謝健南說他們一直在重新找回隱藏的顧客。「當午夜速食店拉上鐵門後，難道就沒有人想吃漢堡嗎？」他問。
創新就是凡事徹底
因此，對扮演通路商的7-Eleven而言，創新依循著「深刻觀察、徹底執行」的模式。「在完善的支援體系上，將既有的服務添上，徹底執行，就是創新，」謝健南強調創新就是「凡事徹底」。
預計今年銷售突破一億個，打開粗估近四百五十億元便當市場的「國民便當」，就是一個7-Eleven將既有服務徹底執行的創新。
當時，這也是一個無人敢伸手的惡夢。「有自助餐吃，為何要吃我們的冷藏微波便當？」統一超商米飯團隊經理的梁文源提及，當時市場非但不看好，甚至連協力鮮食廠也都冷眼旁觀。
挑戰鮮食的門檻的確不低。一個便當從生產到報廢，約二十四小時，扣除運送及上架的等待時間，真正面對消費者不到九小時，「所以支援體系都要變、要分散，總不能讓便當從台南送到北部來吧！」謝健南說。
滿足消費者的期待也是挑戰。「這不僅要做到消費者願意吃的程度，還要做到消費者一吃，有怎麼這麼好吃的驚豔，」奧美廣告副董事長葉明桂說。
二○○○年率先試推的「御便當」，也的確以失敗開場。梁文源記得，當時為走差異化，率先推出壽司便當，隨後又推出移植自日本的無骨日式雞腿排便當。「但丟掉比賣掉還多，」梁文源得到不要挑戰消費者根本味覺的教訓，「日式無骨雞腿排看似精緻，但台灣人就是偏愛啃骨頭的豪邁。」
因此，建立完善支援體系及讓口味及行銷貼近消費者成為突圍利器。
從需求鏈思考
在市場看壞的局面下，說服協力鮮食廠的配合並不容易。梁文源解釋，當時協力鮮食廠配合意願不高，「我們只能溝通，讓大家有一起把市場做大的願景，」他說。依循著「設定目標、提出問題、排除問題」的步驟，他們開始問誰要吃、吃什麼、需要什麼、價錢如何定、必須達到多少數量才能形成經濟規模等問題，然後一一解決。「從末端倒回去思考，只要去想消費者要的是什麼、為什麼消費者五秒鐘就會做下購買的決定就好，」總經理徐重仁要求梁文源從最根本思考。
徐重仁的名言是「融入消費者情境」，這也是每位7-Eleven員工奉為聖經的口號，也讓行銷策略的創新有依循方向。因此讓消費者心動的四十元低價「國民便當」出現，隨之推出的「奮起湖便當」、「竹山蕃薯飯」及「鐵路便當」也在命名及產品思考上與消費者愈站愈近。
徐重仁一直帶領員工向異業學習，從產業變化中找靈感。謝健南指出，在定期的高階主管會議上，國際性的同業，如威瑪百貨、日本7-Eleven；甚至異業，包括NTT DoCoMo、微軟等高科技公司的發展動態都是討論焦點，因為機會就隱匿在產業交替之際。
位於每個城市角落的7-Eleven也像是探入生活的每根觸角，觸及每個細微脈動的變化。斥資近十億元，自日本導入的POS（Point of Sales，銷售時點）系統，完整地儲存每位消費者的性別、年紀等透過門市人員目測蒐集的資料。
一直能讓組織發揮創意，不去做無謂的干擾，一直是統一董事長高清愿、統一企業總裁林蒼生的領軍特色。
容忍犯錯，讓創意出頭
林蒼生一直關切的是企業心靈。他強調，企業的出發點一定要站在對消費者有利的立場來出發。
因此，對扮演產品製造者的統一企業來說，創意也來自對生活的觀察。今年預計銷售額達十四億元，後來居上位居茶飲品市佔率第一位的「茶裏王」，二年前統一推出時的最初發想，也是來自對生活的疑問。「為何沒有我適合喝的茶飲料呢？」身為上班族的統一專案經理柳孋倩不禁問，為何市面上的茶飲品都這麼甜。
不相信市場調查的柳孋倩，決定以「碎石子調查法」證實自己的觀察。她解釋，市調只是過往經驗的審視，卻不是未來，「所以我要賣給上班族，就只隨機挑幾個上班族，讓他們給我值得信任的意見。」
但「茶裏王」的成功也是在一片爭議聲中開場。「全公司只有我堅持要做『茶裏王』，」柳孋倩強調，要創新也要有
堅持的勇氣。
但統一願意容忍犯錯。身為統一第一位女性主管的柳孋倩形容，這以男性為主體的老牌企業，「有著很男人的憨厚。」
這也是創新得以探出頭的關鍵。葉明桂記得，在奧美與統一合作行銷「左岸咖啡」時，深富人文氣息的總裁林蒼生對這企劃深感興趣。開會時，林蒼生坐在一旁，拜託大家，不要把他當總裁，讓他做為團隊一員參與。
未料，第二次開會，林蒼生就選擇離席。「因為他覺得大家還是太在乎他的意見，所以他克制自己，」葉明桂認為，主管涉入過深，有時會影響組織創新的活力，但統一不僅能自行察覺，且自我克制，實屬不易。
其實，為維持創新活力，統一及7-Eleven都同樣堅持員工必須在組織間不斷流動。「我們不會讓同一個人操作同一品牌三年，」統一冷藏事業群總經理李鴻彬說，因為一旦操作經驗豐富，就容易先入為主。
高級主管一想到產品研發，都夢想能夠推陳出新，使公司快速成長。這點，統一企業集團做到了。但是他們高級主管的意志雖如鋼鐵般堅定，可是在催促員工展現創意時，卻不干擾同仁。統一企業集團和其代理的廣告公司以如鐵的意志，貫徹執行團體的創意，是台灣跨產
業合作的一個成功案例。
天下雜誌284期 2003/10/1
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