第五級領導人兼具兩種矛盾的特質—謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。
他們當然雄心勃勃，但是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。
第五級領導人將自我需求移轉到建立卓越公司的遠大目標上。他們雄心勃勃，並不是沒有自我意識或不關心自我利益，但是他們把旺盛的企圖心投注於公司前途上，而非滿足私心上。
每一家從優秀到卓越的公司在關鍵的轉變期中，都出現第五級領導人。
從優秀到卓越的領導人上任之初，都忙著找適合的人上車，請不適合的人下車，並且把對的人放在對的位置上。員工不是你最重要的的資產，適合的人才才是你最重要的資產。
推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。
他們反而先找對人上車（要求不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。
成長的最大瓶頸在於人才
如果想要建立起嚴格、而非無情的企業文化，三個實際作法：
作法一：只要還有疑慮，寧可暫不錄用──繼續尋找千里馬。
（企業應該根據自己有能力吸引多少適合的人才，來決定成長幅度）
卓越公司成長的最大瓶頸不在於市場、技術、競爭或產品，［能不能
延攬到適合的人才，並且留住人才］的重要性凌駕於這一切之上。
作法二：當你感到需要改革人事時，趕快採取行動。
（但必須先確定你不是把他擺錯了位置）
當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了。優秀的人才
不需要上司管理，他們需要指引、教導與領導，但不是嚴密的管理。
讓不適任的員工流連不去，對適任的員工很不公平，因為他們得花力
氣來彌補同事的不足。
更糟的是，最優秀的人才可能因此而去。表現優異的員工總是希望精
益求精，當他們看到自己的種種努力受到額外的負擔所干擾時，他們
會覺得挫折感很重。
作法三：讓最優秀的人才掌握公司最大機會，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題。
［誰來做］比［怎麼做］還要重要。
當你決定賣掉有問題的公司時，千萬不要一併賣掉一流人才。這是管
理變革的小秘密之ㄧ，如果你朔造的環境能讓一留人才永遠佔有一席
之地，那麼他們就會比較願意支持公司的改革。
領導魅力是資產，也是負債。
你性格上的優點也可能埋下了問題種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相。
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