流通趨勢浪潮5 從供應鏈到需求鏈
2006年5月16日，日本伊藤忠集團宣布，旗下的西野商社透過市場公開蒐購，把它在日本最大的低溫物流公司Access的持股，由30%提高一倍為60%，Access因此成為西野商社可以利益聯結的子公司。
伊藤忠集團壯大對Acess公司的持股，主要是著眼於下一步計畫：2006年10月，西野商社和Acess這兩家公司將進一步合併，新公司的營收將超過1兆日圓，與最大的食品批發物流公司國分、三菱商社投資的菱食，並列日本三大物流批發商。
為什麼日本的物流批發業也步零售流通業的後塵，開始出現併購風潮、追求規模優勢？
微利化 通路向上整合
原因有二。首先，這其實是通路整併之後的必然趨勢，在商圈重疊、商店過多、通路飽和的情況下，再加上業態界限模糊，國際化衝擊等，使得通路競爭益發激烈。為了生存，強者開始併購弱者，形成大者恆大的局面。面臨經營微利化，通路也持續向上游整合壓縮，進行大規模的合理化改革。
這種趨勢之下，原本通路十分倚重的上游批發供應商，首當其衝；因為原有的顧客可能「不見了」，所以批發物流商也必須跟著整合。
第二，日本進入少子高齡化的社會，食品消費型態劇變；不但吃的量減少，高齡人口不方便外出，也降低了外食機率。這些主觀、客觀因素的改變，都促成日本供應鏈環節跟著變化轉型。
流通業大型化、連鎖化過程中，基礎建設非常重要，其中，又以物流、資訊流最重要。這牽涉到商品供應的成本、速度（快速到店）與精確度（減少缺貨率），這三項又是通路門市競爭力的三大關鍵。
著眼於長期競爭力，日本全家（JFM，Japan FamilyMart）縮短傳統日本物流配送的流程，從2001年到2003年推出「需求鏈改革雙贏計畫」（Demand Chain Management：win win project），逐步減少到店送貨的配送車輛、供應商及物流中心，同時著手興建大型物流中心，既可降低店鋪收貨勞務同時提高配送效率。
結果，2004年時日本全家宣布，這個計畫總計可以為JFM的需求鏈節省50億日幣的支出，其中JFM可省下25億日圓，批發物流商可省下24餘億日圓。
這個例子顯示，重新審視原有的供應鏈環節，從末端需求著手，強化需求鏈（Demand Chain Management，以下簡稱DCM），以提高通路競爭力，已是流通市場一大浪潮，這個趨勢連批發物流業也不可避免，不得不改變運作流程與模式，甚至向上游的供應系統整合。
日本前三大批發商營業額都在1兆日圓以上，服務的對象包括超市、超商、大型店、外食產業等，除了供應商品及原物料，大型批發商也提供資訊流、物流服務，有的甚至還包括商品組合、陳列、檯帳規劃、訂貨系統等。
正因批發體系的功能強勁，包辦需求鏈中段重要環節的流程，所以日本的中小型外食產業、不同業態的專賣零售業，可以以外包方式把這些功能委外處理，本身則專注於通路經營和產品服務的改善，進而蓬勃發展、百花齊放。
縮短物流流程 挑戰舊習
日本永旺集團（Aeon）從2002年7月起，就開始整併區域物流中心（regional distribution center，簡稱RDC），把一百二十六個RDC整併為十九個，增加與製造商直接交易往來的比率，部分商品不再由批發商供應配送，而是比照沃爾瑪（Wal-Mart）等歐美大型零售商的做法，直接進入永旺的區域物流中心，縮短中間環節的作業流程，提高運作效率。
不過，這種DCM的改革，減少與批發商的交易，也等於是挑戰日本傳統且力量強大的批發制度和商社體系，阻力不小，並不容易，所以永旺的DCM改革工程迄今尚未完成。
相較於日本的批發制度，歐美零售業者的DCM因為多半與生產廠商直接往來，流程就精簡而有效率多了。不過，這必須仰賴一套精細即時的物流資料系統做後盾才行得通。以沃爾瑪為例，物流與IT部門人力加起來共七千五百人，負責處理美國國內三千七百家店，及海外一千六百家店的後端供貨運作。
更可觀的是，沃爾瑪全球五千三百家店，各店回溯兩年共一百零四周的所有單品銷售資料，全都儲存在物流資訊系統的資料庫中。由於有豐富完整的歷史資料可供參考分析，沃爾瑪再據以建立自動訂貨系統，使賣場的訂貨作業完全自動化，供應商會根據與沃爾瑪連線的庫存資料，自動補貨到物流中心。
也由於IT系統十分細膩強勁，所以沃爾瑪可以做到即時化（just in time）的作業；物流中心接到賣場訂貨通知，一小時撿貨完成，再盡快出貨到店，讓賣場庫存可壓到最低。
沃爾瑪在美國三千七百家店的商品，全靠一百一十個物流中心供應。單是全球總部阿肯色州的物流中心，就耗資30幾億美元，該中心每天調度兩百五十輛十噸重的貨車，載著五十五萬箱的貨品，配送到當地一百二十家店。
沃爾瑪模式 衝擊日本傳統供應鏈
沃爾瑪這種模式，與傳統日本由中間批發商主導的SCM〈Supply Chain Management，供應鏈管理，見小辭典〉模式完全不同。從經營績效來看，前者的模式顯然好多了。
但是，沃爾瑪仍不滿足，持續投資改革IT系統，其中包括導入RFID（無線射頻辨識系統），使得商品即使在運送途中，也可納入資訊系統中，以供追蹤掌控。雖然目前這項科技的運用尚未完全成熟，但仍不失為提升需求鏈效率，進一步拉大與同業差距的科技工具之一。
物流對企業競爭力的重要性不言可喻。
在海外市場，沃爾瑪也完全移植這種成功的模式，例如，有鑒於日本物流成本太高，她在日本併購西友超市，換上沃爾瑪的招牌，後勤的物流中心也比照美國的運作。沃爾瑪在仙台興建物流中心，支援供應東京附近關東地區一百多家門市。2008年還要在東京府中市蓋座大型物流倉庫，涵蓋關西附近的賣場。
這些投資計畫，目的是設法把物流成本降低40%，但日本以批發制度為主，和歐美通路與廠商直接往來交易的運作模式大不相同，沃爾瑪模式（Wal-Mart way）能否在日本成功，業界都很關注。
沃爾瑪進軍中國大陸、墨西哥也是充分運用「Wal-Mart way」。以大陸展店為例，初期集中在深圳一帶發展，建構區域物流中心，以效率化的運作，全力降低區域內的營運及流通成本，創造競爭優勢。
台灣全家綜合物流中心整合多溫層配送
在台灣，流通業由供應鏈的運作轉型為需求鏈，以連鎖便利商店最有代表性。早期，統一超商自設物流部門摸索，後來統一與日本菱食商社合作，成立捷盟物流，負責常溫物流作業，後來再隨市場產品需求變化，而逐步發展低溫物流。
另如全家便利商店轉投資的全台物流，從一開始就定位在以門市需求為導向的專業物流公司；門市銷售的商品，大部分都是向廠商直接採購交易，直接進入物流中心，再配送到各門市。如今，全台物流不但是提供門市包含常溫、低溫、冷凍等各種溫層的物流配送服務，近幾年林口及大溪的物流中心，更先後與鮮食製造工廠整合在一起，成為綜合物流中心。
其中2005年啟用的大溪物流中心，商品通過率更高達九成以上，連雜誌等文化物流商品，也是先進入這個物流中心，再分送到各店上架銷售。
這種綜合物流中心概念，正是流通業追求合理化的一環，由於可以集中管理商品，讓人力、倉儲空間、車輛等資源有效調度運用，進而達到更快的速度、精確的配送，降低商品流通成本等三大競爭關鍵。
日本全家其實也一直想推動後端的物流整合，但是，這牽涉到不同溫層的產品批發和代理商，其勢力都很強勁，也各有地盤，通路不易打破。台灣全家綜合物流中心的做法，等於提早實現了日本全家的物流整合目標。
來自香港的頂好惠康超市，是台灣另一個物流整合成功的案例。惠康超市一來台灣，就根據長期開設兩百家超市的目標，引進西方的綜合物流中心概念，大手筆投資設立南崁物流中心。
雖然剛開始因為頂好惠康超市的連鎖店數不夠多，這座物流中心的產能效益一直沒有充分發揮，但當它調整好體質，透過併購擴大通路規模時，這座物流中心卻是它最有利的支柱與後盾。
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