建立管理班底 快速複製經驗
中國泡綿、全球尼龍束帶雙冠王喬福的經營秘訣
泡綿或尼龍束帶，都是論斤成批販賣的東西，在製造業中，是再傳統不過的工業品，喬福集團憑什麼建立起稱霸全中國，甚至全球的事業版圖？
文●胡釗維
將兩種化學原料配方投進發泡槽內，只需要九十秒，加起來不過一臉盆的化學原料，如變魔術般，瞬間成為長、寬、厚各達一公尺的泡綿。待冷卻後進行裁切，一件件不同形狀的泡綿陸續成形，等著送往豐田（Toyota）、本田（Honda）等汽車裝配廠客戶手中。
這是台中工業區內一座工廠每天的場景。全中國大陸最大泡綿業者——喬福集團的總部，就隱身於此。
喬福去年生產泡綿將近兩萬公噸，包括汽車用泡綿，甚至愛迪達（Adidas）的球鞋、黛安芬（Triumph）的內衣與宜家家居（IKEA）的家具裡，都可見喬福生產的泡綿。全大陸每年生產超過六百萬輛汽車所需的內裝泡綿，有超過兩成是出自喬福之手。
草創：
跟隨大環境賺機會財 重視風險，安度石油危機擠進前五大
不只如此，喬福還是全球最大的尼龍束帶供應商。他們去年生產尼龍束帶將近一百億條，足足可繞地球四十圈。泡綿與尼龍束帶兩項不起眼的產品，去年為喬福帶進三十五億八千萬元營收，今年更預估超過四十億元。在這張亮眼成績單背後的英雄，是集團董事長郭福一與總裁倪福全兩兄弟（編按：郭福一從母姓）。
不管是泡綿或尼龍束帶，都是再傳統不過的工業品，這對兄弟檔憑什麼建立起稱霸全中國，甚至全球的事業版圖？
民國六十五年，倪福全與大哥郭福一創設喬福泡綿公司。當時正是台灣家具行業蓬勃之際，泡綿需求量極大的沙發、床墊與枕頭等，讓市場長期供不應求，台灣各家泡綿廠全大發利市，喬福也不例外，大賺機會財。
不同的是，這對兄弟比別人更重視風險。這在民國六十八年第二次石油危機時發揮了極大效用，當時，以外銷為主的大型家具廠，因不堪原物料翻漲致成本加重而相繼關門大吉，也導致多家泡綿廠連帶遭殃，喬福則由於設有防止呆帳小組，免於在這波淘汰賽中出局，並得以後進之姿躍升為國內前五大泡綿廠。
緊接著，泡綿產業出現結構性變化，民國八○年代初期，泡綿的最大應用家具市場開始式微，取而代之的是球鞋、皮包等輕工業，客戶結構出現巨幅改變，也讓一向以手工生產的泡綿產業，必須提升到自動化連續生產技術。為了維持競爭優勢，此時最重要的決定，不只是要不要投資，而是該投資什麼設備。
提升：
引進日本技術與經驗 用五倍價格買自動化設備，躍居龍頭
當時，同業泡綿工廠多半都是向台灣的機械廠買設備，因為價格比進口設備低上三分之一，倪福全想的卻是截然不同的策略：購買日本的機器，而且是向日本的泡綿廠——日本東洋護膜公司購買，而不是跟日本機械廠買，「因為喬福不只是買硬體而已，我們要買的是知識和經驗。」他說。
這意味，喬福得用同業的五倍價格，才能買進一台自動連續生產設備。然而，換來的則是喬福較同業早了三年開始量產，進而坐上台灣泡綿業的龍頭之位。對此，在喬福工作超過二十年的泡綿事業部總經理郭秋堂指出，當時僅有喬福敢向日本泡綿廠購買設備，除基於軟、硬體能一次到位考量外，也因多數同業先前受客戶倒帳影響，已無力再進行昂貴投資。
擴張：
分散設廠，走向國際 犧牲短期利潤，大量培植管理人才
民國七十九年起，喬福開始進入公司的第三個發展階段——國際擴張期。此時喬福已是台灣一方之霸，然而，年營收卻衝不破五億元，原因是客戶多已將生產基地移向大陸。
喬福的國際擴張腳步相當驚人，甫決定啟動國際化布局，就在澳洲、泰國與大陸深圳三地同步蓋廠，兩年後，再投資成立上海喬福泡綿。不過十二年的時間，已在全球擴張到十二座工廠，員工人數將近三千人。
論跨出台灣，喬福並未較早。不過，喬福的做法難度更高，它選擇的是在各地設立工廠，而非在單一地點建立一座超大型工廠。喬福與同業的設廠邏輯之所以會不同，原因在於喬福初期即採取的客戶分散與產品線多元化做法，使得客戶散布各地，它因此須在中國各地擁有多座工廠。倪福全指出，泡綿由於體積龐大、運輸成本高，每一座工廠的覆蓋距離只有二百五十公里，更須採行接近客戶的政策。
部分同業鎖定的是家具或鞋業客戶，因此赴大陸設廠時，多半在該類客戶集中的華南一帶，設立一座龐大生產基地即可，但喬福的客戶涵蓋面較廣，還包括面對大陸內銷市場的汽車業，由於汽車組裝多半分散各地，喬福在必須配合客戶下，因此得就近在附近設廠。
可以說，喬福初期為風險管理而採取的客戶分散與產品線多元化做法，注定使其必須採取廣設工廠策略。這是一著險棋，首當其衝的就是，哪有這麼多管理人才？倪福全因此決定成立總管理處：第一，建立制度及支援其他單位；第二，快速複製成功工廠的管理經驗。
倪福全表示，公司還小的時候，可以用勞力賺取金錢，但到一定規模就行不通，要用組織來賺錢。但一對只有高中學歷的兄弟，為何能有賺管理財的智慧？倪福全指出，泡綿產業的進入門檻不高，卻因為有必須緊鄰客戶的產業特性，因此「是全球少數在先進國家還存在的傳統產業。」他強調，要進入一個國家就一定得在當地設廠，而當同時擁有多座工廠時，快速複製一座工廠成功經驗的能力就顯得重要。
這需要的不只是看透產業特性的智慧，還得有付出代價的魄力。為此，喬福的確付出不少代價。郭福一指出，當時台中縣大甲鎮某家同業，營業額是喬福的三分之二，但是該同業所有的員工總數，卻僅等於喬福總管理處的員工人數。這意味著，喬福必須犧牲掉短期利潤。
尤其，總管理處並沒有具體的日常任務，多半是做一些幕僚工作，在其他單位眼中看來更是可有可無。倪福全指出：「如今我敢說，當時若未設立總管理處，公司就不會發展到如此規模。」但當時總管理處員工的薪水算是相對較高，短期內卻又看不見回報，壓力是相當大的。
如何建立起這支關係喬福國際化能否成功的部隊？一方面，倪福全挑選中階幹部做重點式培養，好處除了這群幹部本就熟悉泡綿產業外，還可做為總管理處與其他事業單位的溝通橋樑；另一方面，則從外面找進來專業經理人。
不過，除了得犧牲利潤外，還有一難是，總管理處人員常被海外工廠幹部視為「眼中釘」。喬福人資策略處協理許雅芬指出，部分派駐在海外的總經理比較強勢，常會擅自修改總公司定下的規章，因此，總管理處稽核部門必須提出指正，久而久之，「稽核單位總被當成欽差大人，認為稽核人員只會四處批評，稽核人員因此容易感到力不從心。」
精進：
清楚畫分責任 總部負責管理，工廠分享技術
為了改善對立，倪福全的第一步是，讓工廠成為單純的執行單位，只存在三大功能，分別是業務、生產與行動管理。其他的功能則全集中由總管理處負責。「我們讓工廠與總管理處之間的責任明確，如此一來，推卸責任造成的雙方對立自然能降低。」更重要是，「總公司所有的管理know-how得讓所有海外子公司都能接收到，同時，海外工廠各自的生產技術強項，也能複製到其他工廠。」
也因此，喬福所擁有的超過十座工廠，都具備全產品線的生產能力，從最普遍的沙發填充泡綿，生產大哥大電池專用的泡綿，到保時捷（Porsche）跑車專用的防火隔音泡綿等。論單一工廠規模，喬福或許輸給同業，但是，論整體實力，喬福在中國卻是首屈一指。
不只如此，倪福全更積極從總管理處培養高級管理人才，再外派到海外子公司。他指出，自國際擴張腳步啟動後，總管理處就成為喬福最重要的組織，由於最清楚公司未來發展，讓總管理處幹部投入工廠實際經營，是遂行公司一體化經營最快的方法。自喬福設立總管理處以來，至今已有超過三位海外工廠總經理出身於此。
民國八十六年，喬福購併同業鴻昌公司大陸廠，由於兩家公司企業文化截然不同，倪福全接手鴻昌初期，即裁減三分之二的台籍幹部，其餘三分之一也在半年內全數撤換。喬福進行大刀闊斧的整頓動作，鴻昌並未出現陣痛期，反而在當年創造公司新高的營收成績單，關鍵正是總管理處幹部的進駐。
自民國八○年代起，台灣泡綿廠就已幾乎全在中國就位，當時，同業看中的多半只是廉價的勞力成本，喬福的布局卻顯得不同，由於必須在養成幹部、不斷擴增分廠上進行投資，這期間，喬福每年至少得犧牲二％利潤。然而，當大陸本地泡綿業也崛起後，其他只針對特定客戶而在大陸設廠的台灣泡綿業者不支倒地，喬福卻反而因其如八爪章魚般的生產觸角，以每年營收成長將近二○％的速度在大陸稱王。倪福全指出，台灣泡綿業西進大陸時排名前十家的廠商，如今還存活的只剩下喬福與另一家。
「對喬福來說，成立總管理處的最重要目的之一，就是要建立班底，如此才能讓國際擴張腳步不致停擺。」曾擔任喬福總管理處總經理、現任中台科技大學行銷管理系系主任的魏鶴欽指出。不難看出，在國際擴張階段，喬福最用心之處，正是在維護這批班底運作的有效性與正常性。
收割：
靠自力培養班底快速擴張 後起之輩拿下兩個第一
民國九十年，倪福全再將總管理處轉型為總裁辦公室，每個月固定召開「擴大經營管理委員會」，會議由郭福一、倪福全與十九個子公司負責人共同參與。譬如，決定成立塑膠事業部門，做為集團第二主業，就是由總裁辦公室做出的決定。
有了之前在泡綿事業的成功經驗，這項新事業的投資腳步相當快。做出決策後的第二年，立即自建一座大工廠，是原深圳廠的三倍，並於民國九十三與九十五年接連展開購併動作。不過四年，喬福再拿下一項第一，成為全球最大的尼龍束帶供應商。
從泡綿界的後起之輩，到如今拿下兩個第一，下一步，喬福自我期許要成為工業界的「麥當勞」（McDonalds）。目前喬福在大陸已有超過十座工廠，未來五年內，工廠數量目標要再增加一倍，能否成功，端視喬福是否可以快速建立班底，以進行大量複製動作。
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