膳魔師傳奇 小代工廠吃下百年品牌
台霸企業5》每兩個保溫瓶就有一個是他的產品
橫跨5大洲、行銷120國家，全球第一大保溫瓶品牌，背後的老闆林文雄卻是個台灣人。歷經兩次創業失敗，他如何從絕望中爬起，成為世界級的台霸……
文●鄭呈皇
哪一個台灣人擁有的品牌，可以和可口可樂、雀巢並列，被美國國家歷史博物館收藏？
二○○四年四月十三日，位於華盛頓的美國國家歷史博物館國旗廳，正舉辦一場兩百人的香檳派對，入口牆上大型看板寫著：「膳魔師（THERMOS）是美國精神」。這是一個擁有一百年歷史的午餐盒、保溫瓶品牌，來自德國，最終成為大部分美國家庭的共同記憶。
轉型
從代工到品牌公司 營收十年翻十倍
「膳魔師是全世界保溫瓶第一大品牌，讓我們歡迎總裁……」主持人說著，演奏的音樂響起，一個身穿黑色西裝滿頭白髮的台灣人站在舞台中接受眾人舉杯歡呼，《華盛頓郵報》、美國三大電視網都特地前來採訪。這一天，讓出身宜蘭的林文雄迄今激動難忘。他萬萬沒想過，這個百年品牌第二個百年，竟是在他手上開啟。
二○○一年七月，原本擁有「膳魔師」的日本酸素（編按：日本前三大工業氣體製造商）持續經營虧損，為了與法商合併，必須處分非核心事業。日本酸素決定賣掉「膳魔師」，這是日本人在一九八九年日股三萬點高峰時以三百億日圓向美國公司買下的品牌。沒想到，十二年後，一個台灣人竟從日本人手上買下「膳魔師」，這筆交易轟動業界，連熟識林文雄的朋友都不可置信，問著同樣的問題：「你怎麼敢？」
雙贏
讓原公司入股、做擔保 解決資金問題，又有技術支援
在林文雄的帶領下，「膳魔師」這五年來轉虧為盈，進而躍上全球第一大保溫瓶公司，市占率達六成。營收十年內翻了十倍，去年達七十億元；全世界最大的雜誌出版集團ＨＦＭ調查全球百大生活品牌，「膳魔師」名列五十四名，比發明Polo衫的羅夫．勞倫（Ralph Lauren）還高上一名。
細數風光容易，然而台灣人要拿下百年品牌成為世界級「台霸」，絕非易事。當時林文雄替膳魔師代工，如果這個全球最大的通路落到有興趣的歐洲公司手上，「歐洲人很有可能不找他（皇冠金屬）代工，只要一抽單他就完了。」
為了讓皇冠金屬存活，苦於資金不足的林文雄，想過到處借錢，但幾百億日圓要怎麼借？借那麼多錢可以撐多久？連續的煎熬讓他晚上睡不著覺，足足近半年之久。
林文雄苦思一年半，這中間，情勢發展開始對他有利，原本有意的買家，都因為價錢太高而作罷，更重要的關鍵是，經過一年半，研究財務報表上每個數字，林文雄想到如何解決資金問題的雙贏高招。
首先，他請求日本酸素替他做擔保，讓皇冠得以向富士銀行、三菱銀行借錢。其次，由於日本酸素握有抽真空技術，為了能長期得到技術支援，他要求日本酸素以二九％入股「膳魔師」。這麼一來，他只要貸到七一％的資金，即可買下這個品牌，再處理「膳魔師」旗下不賺錢的美、加、歐洲工廠，還掉銀行貸款，並將生產集中到中國及馬來西亞。
然而，買下國際品牌，千絲萬縷的經營挑戰才正開始。剛開始一年，林文雄首要是解決造成先前品牌虧損的兩個主因：庫存與美國子公司。
過去皇冠金屬管工廠很簡單，只要酸素訂單來，他就按著數字悶頭做；如今，買下下游品牌，也買下膳魔師原先的一千萬支庫存，光是庫存管理不善就差點讓他「關門大吉」。
當時，借錢的銀行要求他半年後要打消庫存到五○％以下，否則立刻拒絕借款。但由於一千萬支庫存分散在一百三十五國經銷商的庫存數字都不同，為了要緊急銷售，他和主管漏夜計算哪些產品要便宜賣、銷到哪些國家？但由於沒有庫存管理的經驗，五個月後庫存水準還是比五○％稍微高，幸好最後一個月拚命促銷，手上沒現金的林文雄才免於被銀行抽銀根。
緊接著，是重整美國芝加哥分公司。林文雄知道得找個懂得美國文化的人，最後選上了自家念美國會計博士的女婿：現任美國膳魔師總經理黃元甫。
「我一到辦公室，第一件事就是看帳單。」黃元甫看了兩個月的發票，大從電腦設備小到廁所衛生紙，仔細檢視，查出哪些是浮報項目。但美國人也不甘示弱。
當時，全公司唯一懂得所有軟體流程的電腦室主任對黃元甫挑明：「假如解雇我的人，你的公司會立刻停止！」無視於威脅，黃元甫要電腦室主任寫下每個程式的作業流程後，將其解雇，將工作外包給軟體公司。
就這樣，林文雄慢慢步上軌道，「學著」如何做一個跨國ＣＥＯ；五年後，將原本搖搖欲墜的膳魔師，推向世界第一。
教訓
兩次失敗賣光祖產 換來「磨練」二字
林文雄能夠準備好，抓住膳魔師而有今日，是源自他過去從失敗中的學習。
創業前十五年，經過兩次失敗、還賣了父親留下來的上億祖產，是個徹徹底底的失敗者。三十六年前，林文雄在淡水成立皇冠金屬，從事餐具製造。出生在富裕之家，林文雄認為當老闆很容易，只要不斷生產就可以賣出去賺錢。他不會看報表、也不懂技術，每星期他只進公司兩次，而且，在還沒摸清市場情況下，就花上千萬元買了設備，大量製造。
「那時以為我什麼都可以做，」林文雄此時才發現自己能力不足。接著，他決定轉做鍋具器皿，但仍改不了躁進、決策粗糙的毛病。
轉做鍋具器皿的第二年突然接到美國前五大餐旅館器皿製造商的大訂單，產能需增加一倍。這機會「千載難逢」，林文雄把自己位在市區精華地段的千萬房子賣掉，投資五千萬元添購新設備、蓋新廠、招募新人。
但產能擴充太快，加上新進員工技術未能趕上，良率由九成以上一夕間降到五成以下，慘遭退貨，從此不再向皇冠下單。「我敗在太快擴充，只想眼前。」他回想。
第二次失敗時，他已四十八歲，創業十五年，投資了上億元，換來「磨練」二字。已滿頭花白的林文雄得到的教訓是：「做事業要穩不要急。」
學習
找舊部屬請教問題 挖角專業團隊進駐當「頭家」
兩次失敗讓昔日迅捷如豹的他，變得謹慎。當他決定轉型做不鏽鋼保溫瓶時，為確定不鏽鋼保溫瓶有機會取代原本最流行的玻璃膽保溫瓶，他花一年跑遍國內各種研究保溫瓶的機構，並飛到日本考察。
生產不鏽鋼保溫瓶，起碼二十道的生產流程，與鍋具的一體成型技術層次差距甚大，皇冠沒有人懂得如何製造保溫瓶。林文雄找專業人才進駐，挖角到台灣第一個做出不鏽鋼保溫瓶的張梓賢五人團隊。
這是林文雄東山再起的最後一次機會，他必須善加把握，於是，他更謹慎。有鑑於過去品質不好曾嚇跑大客戶的慘痛經驗，林文雄緊盯品質，讓皇冠產品不良率低於一％，比同業的一○％不良率，嚴苛十倍。
品質策略讓皇冠金屬在一九八六年，拿到日本酸素的真空保溫瓶代工訂單。之後，林文雄和日本酸素的關係更進一步到合資設廠，除在馬來西亞合作建立當時最大保溫瓶廠，又在一九九五年，合作進軍中國昆山。
而事後他可以買下「膳魔師」，成功游向大海，關鍵則在於整合。
整合
對內：能領導比自己能力好的人才 對外：不佔便宜，建立廠商深層信任
整合的能耐，展現在他能領導比他能力好的人才。林文雄個性溫文，但他旗下的皇冠金屬董事長張梓賢與黃元甫兩位大將，都是能力好、霸氣十足的人。
林文雄二十年的好友、前漢康科技董事長柳中崗就說：「在人際上，他是大家的buffer（緩衝區）。」他身邊的人黃元甫、張梓賢講話都比林文雄大聲、威嚴，加上剛好一個管行銷銷售、一個控制生產製造，難免有衝突。有次主管開會，大家針鋒相對開始叫囂，林文雄居然要他們都安靜下來，先聽他講完做人的道理，奇怪的是，大家立刻停住，態度也緩和下來。
對內，他整合人才。對外，他也能整合日本人，例如，他決定要買膳魔師時，竟能說服日本人替他擔保，向銀行借錢。林文雄能得到日本人的信任，因為他不佔便宜。一九九二年，在中國設廠時，日本酸素派工程師來中國，原本一切住宿、機票等費用都要由日方支付。但林文雄認為酸素是來幫忙自己，堅持要支付相關費用，這讓日本酸素很感動，特別來信感謝。
不佔便宜外，林文雄還懂得分享，如今膳魔師已經賺錢，去年新設澳洲與新加坡公司，林文雄還是邀請日本酸素投資，有錢一起賺。
蛻變
中馬製造、美國行銷、日本技術 行銷一百二十國、每年業績成長一成
當年與林文雄一起做餐具的八家工廠，全在台灣消失或移往大陸。一家二十年前比皇冠金屬大的加工廠王老闆就說：「因為沒能即時轉型，現在生意很難做！」
相對於同業相繼沒落，皇冠金屬卻蛻變成國際級企業，整合中國及馬來西亞廠的製造、美國的行銷、日本酸素的技術，讓「膳魔師」繼續賣到全球一百二十個國家，每年業績穩定成長一成。
《當幸運來敲門》作者之一，美國經濟學家費南多．德里亞斯迪．貝斯（Fernando Trias de Bes）接受本刊專訪時曾指出，一般人眼中的幸運者，通常是心胸很開放的人，多半不會認為自己可以控制一切，但他們也都認為，即便是在最困難的狀況，自己還是可以改變或創造一些環境。彈性很大是他們的特質之一。
而幸運者常都能熬過人生或事業上的大挫敗，每通過一個困難關卡，他們內在力量都更增加，這常讓他們能化險為夷，甚至變成好機會。如同英國哲學家培根（Francis Bacon）所說：「智者『創造』的機會，比他『遇見』的多得多。」林文雄不只是「遇到」機會，他更是「創造」機會的人！
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