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行銷與財務的極致平衡



陳其華 顧問

最近在台灣俱樂部產業有了大幅的競爭調整。知名業者的經營困難，引發媒體與消費者的一系列報導與討論。從之前的國王與我、水都、現代米羅…….到最新這個大型的個案，紛紛讓大家對俱樂部的經營問題感到好奇。

基本動作
實務上，在俱樂部投資的經營企劃中，較重視的兩個基本要點是「行銷」與「財務」。市場與服務軟體規劃先行，硬體才能定案。

行銷規劃決定目標會員群、消費需求與俱樂部的服務供給內容，之後才去建構硬體裝潢與設施，當然中間絕對少不了的是優秀的經營團隊。硬體會花掉65~75%的投資資金，空間配置、設備數量與設施動線影響會員承載數，而軟體服務規劃將決定俱樂部未來的營運費用結構。俱樂部經營企劃中，從環境與自我評估、目標會員的區隔與定位、行銷4P、財務預算….等，其中很多變數是有高度相依性的，牽一髮而動全身。

市場分析
在行銷上來說，營業額等於銷售單價乘以銷售數量。銷售單價是看產品力相對於競爭者，能在消費者心中支撐多少價格。銷售數量來自於潛在目標客戶數中，能來店的目標客戶數裡來店後的成交會員數。這是銷售管理中營業額的最基本觀念。

商圈中潛在會員分析是俱樂部經營中很重要的課題。沒有足夠的潛在會員可以開發，再強的業務團隊也沒有用。如果俱樂部設立在上班商圈中，周邊辦公大樓的廠商進駐率就非常重要，這是設立前評估的主要項目，如果這個變數掌握度不高，代表俱樂部的經營風險就極高。

定位在高單價會員卡的社交商務俱樂部，就該思考哪些人會買百萬高單價會員卡？買的起這張卡的消費者會有什麼樣的需求？該靠什麼支撐這張卡的百萬價值？商圈勢力範圍內還有多少這樣的潛在客戶數？商圈內還有競爭者嗎？此外，百萬會員卡跟幾萬元的健身卡擺在同一個俱樂部裡，以同理心替消費者想，願意花百萬買這張卡嗎？

現金流量的掌握
財務管理是俱樂部產業經營中很重要的變數，尤其是現金流量的掌握。

一般俱樂部經營採預收制，前期看到大量的現金收入，卻忽略隱含多少未來的成本。別忘了預收制還未提供服務前，營業收入有一大部分是在現階段不能全額入帳的。短期現金流量的高餘額，往往讓經營者忽略中長期的隱藏成本支出。

在沒確定服務型態與營運邏輯前，將高額的資金投入硬體裝潢與設備，發現開店後，與消費者需求不符合。要面臨多大的財務風險？如果俱樂部實際經營時，初期收入相對於預算收入金額大幅縮水，現金準備是否充足？能撐多久？俱樂部與商圈是有生命週期的，一但進入成熟期或衰退期，沒有足夠的策略因應，現金收入勢必大幅下講，財務壓力立即顯現。

一家俱樂部能不能賺錢，其實大部分在規劃期就已經註定80%的「先天命」。