李焜耀─4成把握就出手，不必一步到位
2005年5月 Cheers雜誌
文--盧智芳 攝影--林麗芳
Guts的背後事風險承受，如果沒有，是匹夫之勇，是一種莽撞的決定。
一件沒人做過的事，要有幾成勝算，才值得把前途拿來當賭注？
這個問題，一次又一次考驗明基電通董事長李焜耀的判斷，也一次又一次決定他的生涯是再創高峰，還是前功盡棄。
53歲的李焜耀做過很多企業界「第一個」的決策。包括第一個決定跨足通訊，靠自己研發製造手機；第一個投資做TFT－LCD面板；第一個去大陸蘇州設廠；第一個放棄本來的招牌，自創品牌「BenQ」。
但是他從來不是在掌聲中踏出步伐。正因為決策太大膽，立即迎接李焜耀的永遠是不解跟問號。
就像1996年，他決定做面板。當時最大的警告聲音，來自宏碁電腦創辦人施振榮。因為德碁生產DRAM的經驗太辛苦，施振榮要李焜耀想清楚，這條路不但做不贏，而且走下去就是不歸路。
不只老闆質疑，同業也覺得他當不成「先驅」，倒可能變成「先烈」。連他在光碟機產品上的直接競爭對手，源興科技總經理溫生台，當時都忍不住在公開場合走過來「慰勉」他：「真的很難做，你要好好努力喔！」
當場，李焜耀只是笑一笑，沒有說話。
要同時抵禦來自內外的壓力，走沒人走過的路，到底是「先見之明」還是「匹夫之勇」？李焜耀心中衡量風險與機會的原則是這樣的：「4成把握就出手，但不必一步到位。」
伸出一隻腳試水溫
4成把握，看出李焜耀的「膽」。「他從來不以當時能力，衡量未來要做的事，」跟了李焜耀10幾年，明基電通視影事業群總經理黃裕國觀察。
李焜耀沒有因為「難」跟「沒做過」打退堂鼓。他仔細研究德碁失敗的原因，認為德碁與德州儀器合作的模式，沒辦法從技術到銷售完全掌握，只能分享末端製造的價值。反觀同樣做DRAM的三星，每年都賺錢，因此絕非這個事業不能做。關鍵在於：不能重蹈德碁的覆轍。
所以明知尋找技術移轉夥伴不易，但跟日韓大廠的談判桌上，對方只要想援用德碁的模式，李焜耀一律回答：「不做，免談」。
在膽量背後，事實上，李焜耀有兩大支柱，一是企圖心，另一個關鍵字是「承受度」。也就是沙盤推演各種結果後，對風險做最精密的計算。
因為沒有十足把握，李焜耀並不求一步登天，而是慢慢修正，拉近能力與機會的缺口。頭兩年，明基先做電漿顯示器，累積經驗。「等於先伸一隻腳試水溫，」他譬喻。
要建造一座面板三代廠，投資至少需要150億，超過當時明基資本額（37億）4倍。為了怕新事業把明基拖垮，李焜耀在財務上特別小心，除了用開放式的股東結構分散風險，連萬一撐不下去，可能的外援對象都先想好。
他在各方面做出最壞的打算，甚至包括個人退出公司，交出經營權。
同樣地，12年前，明基大陸生產基地落腳蘇州。李焜耀對著一大片烏壓壓、什麼都沒有的沼澤地，肯定地說「我就要這一塊」的氣魄，連一旁的蘇州台灣事務辦事處主任謝鳴都忍不住動容。
但另一方面，明基馬來西亞廠後來仍持續擴張了4、5年，生產重心才循序漸進轉進大陸。
不管是哪一段，過程裡難道不感到害怕嗎？「其實心裡很怕，」一向剽悍的李焜耀難得承認：「但是做了決定，就應該把懷疑因素降到最低。」
這些轉捩點上的堅持，把明基推向一個營收超過3,000億的集團，把李焜耀變成產業界舉足輕重的風雲人物。然而別人說他「有遠見」也好，「有謀略」也好，對李焜耀來說，其實只是緊緊扣著他對自己的要求，也是他對膽識的詮釋：「在正確的時間點上，永遠要作一些超出自己熟悉範圍的決定。」
出身於苗栗後龍、父親是碾米廠商人的李焜耀，年輕時有另外幾個「第一」，早已被人淡忘，卻更能看出他這種性格的特色。
1980年，李焜耀開發出台灣第一台英文電腦終端機，成功外銷美國，那一年他才28歲。
他也是宏碁集團中第一個要求獨立出去的副總經理。接下明基總經理的職務時，李焜耀39歲。
第一份工作 3個月結束
台大電機系畢業後，李焜耀既不想出國，也不想去仰外國人鼻息的外商公司。他當完兵，跑回學校問學弟妹最新的技術發展趨勢，決定選擇微處理器作為找工作投入的領域。
當時所謂的明星企業，是大同、聲寶這類家電大廠，但是他們不太需要微處理器技術。只有一家沒沒無聞的榮泰電子（施振榮當時任榮泰副總經理）有學習機會，一心想搞清楚微處理器的李焜耀就進了榮泰當工程師。
沒想到，才過3個月，榮泰因為資金問題終止業務。李焜耀只好回頭進入大同。後來因為施振榮創業成立宏碁，2個多月後，他決定重新加入施振榮麾下。
繞了一大圈，結果又從主流舞台回到小公司。這路徑連父親都看不下去，忍不住問他：「你搞什麼？大同這種公司不待，去哪裡？」李焜耀笑著回憶。但是，「講歸講，我還是做我要做的事。」
只是世事又總是出人意表。宏碁因為人手不足，竟把李焜耀調去大家都不願意帶的維修部門。
換成一般人，免不了自嘆倒楣。但李焜耀卻逆向思考：「既然接了，就要想辦法學到東西」。他一邊工作，一面研究、拆解國外產品，無師自通，就這樣在一個冷門單位，獨力做出台灣第一台英文電腦終端機。這也是台灣自己設計商用終端機打開市場的開始。
1989年，他向公司提出到瑞士洛桑管理學院進修一年的計畫，是李焜耀生涯中另一條決定性的岔路。
接任總經理 一半部屬要離職
隨著宏碁高速成長，伴隨而來的組織、人事變動，讓當時擔任產品策略室副總經理的李焜耀，想退出複雜的是非圈，靠自己打天下。
結束學業後，他自告奮勇，接掌當時規模只有宏碁六分之一的明基，所有人都認為這是險招。因為明基不能與宏碁直接競爭，電腦周邊產品競爭激烈，獲利微薄。
尤有甚者，因為李焜耀作風早以直率嚴厲聞名，他才剛上任，就有超過一半的高階主管要離職。
這些挑戰都沒有把李焜耀打倒，他乾脆重新建立團隊，汰換成員，藉此徹底改變明基過去自認是「細姨子」，躲在宏碁大傘下「沒志向」的心態。
一路走來，李焜耀當然不是沒有跌倒過，包括明基退出傳真機市場；投資網路事業逐鹿網，最後也以結束收場；開發手機途中，整個研發團隊被挖角跳槽；甚至，品牌效益至今仍需要更進步的成績證明。在管理面，也有人認為李焜耀太強勢，比起其他企業家，少了一點人際的助力。
但這些挫敗不掩李焜耀的神采，除了因為他「4成把握就出手，不求一步到位」的做法，把風險控制在集團可承受的範疇內，不致於造成致命的危機外，也包括整個明基團隊逐步建立的學習、修正能力。這部分成為李焜耀個人膽識之外，企業更重要的發展動力。
李焜耀的大學同學，《汽車購買》雜誌總編輯林宏櫆認為，從年輕到現在，李焜耀有一部分一直沒變，他始終是對現狀這麼不滿意，始終是這麼拼。
「這要看你對自己的期許在哪裡，」李焜耀解釋。他緊接著反問：「你人生想做些不一樣的事，還是像電影《艾蜜莉的異想世界》裡的郵差，作一輩子也沒關係？」
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