小萍（Accenture台灣區總裁）
幫客戶轉型成功，他們才會根留台灣
採訪－張戌誼‧曾茹萍
整理－李昀 攝影－周致
2003年2月 e天下雜誌
2002年首度名列《財星》雜誌「全球500強企業」的Accenture，是一家專業的科技顧問公司，在全世界47個國家均有據點。
去年成為Accenture台灣區首任本土總裁的黎小萍，在訪談中表示，面對大環境景氣不明，及中國大陸的競爭壓力，台灣科技人仍有優勢，只是「好日子不再」。
在預算緊縮下，她如何協助企業「掌握三大關鍵成功因素」進行改造？
她為何認為企業變革的過程必是「痛苦」，卻勢必得完成？
2002年首度名列權威財經雜誌《財星》（Fortune）「全球500強企業」的資訊科技顧問公司Accenture，曾在2001年創造高達133億美元的營收，目前在全球47個國家均有據點，旗下員工超過75,000名，是一家為全球企業提供技術協助與諮詢的企業集團。
去年，在台灣土生土長的黎小萍成為Accenture來台發展業務12年來，第一位本土總裁。然而，黎小萍在眾人慶賀聲之餘，迎接她的卻是科技業不景氣、資訊預算頻被刪減等諸多挑戰。如今，全球科技產業前景仍不明，她如何面對資訊預算花得精的台灣廠商，為科技顧問服務開闢更寬廣的天空？因應大陸同業的激烈競爭，她覺得台灣科技人才應該用什麼心態去面對？以下是黎小萍這次接受《e天下》專訪的精華內容。
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過去的1～2年台灣科技業經營環境非常有挑戰性，就你來看，2003年可能會比過去2年好嗎?
我想今年應該不會比過去兩年好，同樣的跟去年比，還是會滿具挑戰的。在前年的時候，我們的業績表現非常好，因此去年是我們業績成長的挑戰年，今年因為景氣不佳，同樣也是具有挑戰的一年。事實上，整個景氣的復甦，還是需要一段時間。我們從客戶及業界聽到一些消息，像我們做一些資訊科技顧問的公司，很多的預算比起去年還是維持一樣，甚至更少。
前一陣子，可能是國際數據資訊（IDC）報告中所提出的預測數字，就是資訊預算（IT spending）似乎有向上回升的趨勢，你的看法如何？
我看到的還是沒有。看你從哪一個角度去看，其實在台灣或是國外，資訊預算是否增加，我覺得還是一個問號。事實上以今年的資訊預算，不只是台灣，甚至是全球，最多只能說是持平，我並沒有看到增加的傾向。至於景氣的話，希望下半年能夠好轉。
在過去的1～2年來，資訊預算是否有過度投資的現象，未來是否需要調整呢？
以IT來講，我不覺得它是過度投資，但是，IT的投資會愈來愈有挑戰，就是說你要如何去確認效益在哪裡。以台灣來說，其實資訊預算不能說過多，跟國外來比反而是投資不夠，國外可能花營收的2％在資訊預算，但是在台灣，可能只有0.5％。所以，相對來說，台灣IT的投資還是比較低。
但是台灣廠商面臨跟國外一樣的問題：在IT的投資，效益有沒有達成當初的預期，大家似乎並沒有去考核、追蹤；但如今由於景氣不佳，大家都在考慮每一塊錢該不該花、可不可以不花的情況下，IT的投資會比以前受到更多的挑戰，不只在事前規劃，還要在事後去追蹤到底效益達成了沒有。比如說，以前我想做20件事，但是我的錢只夠做5件事，所以企業必須先去挑出那5件事是非要做不可，再將有限的預算投注下去。
現在在預算上是比較保守，會不會有較多的焦點是擺在之後的追蹤上面？
對IT部門會有，甚至說有些客戶也會要求我們，在專案上面用一些所謂以價值為基礎（value base）的安排。我們會在專案裡面利用一部份的費用來訂定出一個專案的成功指標，如果專案達到了成功指標，這部份的費用客戶願意支付；如果沒有達成，我們也願意當作一個風險的投資。所以，我們一定要很有信心可以做出來，如果我們可以做得很好，客戶甚至也願意給我們另外的獎金來鼓勵。
專案的達成在量化上會不會有困難？你們會用甚麼樣的方式呢？
就像你講的，每個專案的性質都不一樣，量化的重點也就不一樣，要看專案的性質而定。
以台灣的製造業為例，採購成本佔了他們最大宗的支出，我們有一個專案就是如何把採購成本降低。所以，我們根據他們過去供應商合作的歷史資料來分析，提供一些指標告訴這些製造商，在跟供應商做談判的時候要如何談、到底你的供應商做得好不好、哪些是你可以要求他做改善的等等。這個專案指標就是採購成本降低，如果我們可以幫他把採購成本降低幾個百分比，他就要付我多少費用，這些都是我們跟客戶安排的方式。
這樣一定會牽涉到他們內部的財務資料，客戶會願意公開嗎?
他們的財務資訊一定要對我們公開，如果我要幫助他跟供應商談判，我一定要知道過去的採購成本，有沒有準時交貨，供應商的績效如何？做這樣的安排有一個基本假設——我們要能夠互信，不是顧問自己單方面去做，而是要客戶的配合。而且，做這樣的專案本身，我們有義務為客戶保密。
在對客戶做建議時，組織上的問題你們沒有辦法做決定，這時你會怎麼辦?
我們只是建議者，最後的決定還是在客戶。現在有一個服務共享（shared service）的概念，有很多公司有合併、整合，盡量將資源共同分享；但對於組織上怎麼去改變，我們顧問畢竟還是做建議，至於要不要採行，客戶還是最終的決策者。我們建議後，他們如果採行了，我們便協助客戶強力去推動。所以，我們的角色就像是催化劑，讓事情發生。
有沒有發生過你們提出建議，業主並不採用的情形？這時的責任歸屬該由誰負責呢？
這是很好的問題。醫生開處方，病人有沒有按時吃藥，這些不是你能夠強迫他去發生的。我們的想法是還是要誠實的溝通。我們會配合客戶的需求，客戶很清楚他在做什麼事，也覺得在這個階段對他來講是最適合的，會有一些所謂的妥協（compromise）。
做專案你面臨到最大的困難是甚麼？
專業的部份我覺得還好，我們常在做，辛苦的是怎麼樣在做這件事的時候跟客戶同舟共濟。有些專案做得很辛苦，是因為客戶認為要找個人來幫他做改造，所以這件事就交給你去做，他等著看成果。這時就會很辛苦，光你一個人在做，沒有對方的參與是不夠的；或是面對不是很想要改變的團隊時，就會面臨一些掙扎。如何在客戶端找到合適、理想的團隊來跟你密切配合，這是我常看到在做專案的時候會比較辛苦的。
當你碰到公司內部反對改變的聲浪時，你會如何來溝通？在改變的過程中，你會給企業什麼樣的建議呢？最關鍵的因素是甚麼？
首先，你必須要在變革的過程中，先找到有些人是樂意擁抱改變的，把這些人挑出來，他們就是一個火車頭，這些人可以幫助我們去改變別人。至於要被改變的人，要怎麼讓他接受改變？人知道要改變的時候都會有一個抗拒期，讓他知道已經是事實、不可能抗拒變革時，就會學著去面對了。變革的過程其實蠻痛苦的，最重要的是找到一個願意跟你一起做改變的團隊。他們願意接受改變，並有足夠的專業知識來跟我們配合，我們才能設計所謂的變革專案（change program），讓客戶了解，要達成效益並不是如此困難。
歸納出3個關鍵成功因素：第一，最重要的是你要知道目標是什麼，第二，是有適當的專案人員、要有資源，第三，是高階主管很強的支持度，以及完成專案的決心。
你們有沒有遇過專案中途喊停的狀況？
就我們來講是還好，因為我們不只做資訊顧問（technology consultant），也做商業流程顧問（business consultant）。在專案的過程中，我們會協助他們找出，哪些才是成功的要素。
你如何來管理公司裡派駐客戶端的行動工作者呢？
其實最大的挑戰不是有沒有遲到、早退、準時上班等。因為一方面客戶也會幫你管；另一方面，專案也有一定的目標，什麼時候要完成哪一個階段都很清楚，目標很明確，所以不用擔心他們到客戶那邊會偷懶。反而，我常要煩惱，他們會不會因為工作沒有家庭生活而不平衡，或是覺得顧問工作太辛苦。留住這些有才能的人，對我來說是比較大的挑戰，怎麼一方面讓顧問本身覺得這是一份有趣的工作；而在客戶端，則是可以傳遞客戶的價值（deliver client value），我必須設法平衡這兩者。
這幾年女性在職場上的地位有很大的提升，你自己的經驗如何呢？
我覺得台灣的男女地位還算是比較平等的，跟日本、韓國比起來是比較好的。像我以前剛開始在做顧問時，做的是傳統製造業，你可以看到，在客戶那邊很少有女性主管，但因為我們是顧問，他們並不會因為你是女性，而不跟你說話，反而我現在服務的一些高科技方面的客戶，還有不少女性出頭，對我個人來說，碰到的困擾不多。
IBM現在算是你們最大的競爭者嗎？
算是主要的一個，惠普有時會想跟我們合作，有時也會與我們競爭。IBM比較明確，就是與我們競爭。
你們與IBM最大的區隔是？
A:這要分全球性和本土性的競爭來說。以全球性來說，我們與IBM競爭是在委外（out sourcing）這一塊。IBM主要是在IT的委外，我們則是從企業經營面來看，除了IT外，也提供商業流程（business side）供應鏈的外包、客戶服務、轉型的外包等。在台灣來講，委外的市場還沒有起來，主要還是以IT服務為主，我們會比較做端對端（end to end）的服務；資訊科技會是我們主要的一環，另外就是商業流程（business consultant）的顧問服務。對我們來說，我們比較不是以銷售產品為主（sales driven）的公司，我們是比較服務導向的公司，因為我們並沒有任何產品。IBM在台灣的策略用了蠻多本土的策略夥伴一起提供服務，我們比較是用我們的人力去做，我們這樣的做法好處是，接到案子以後，服務品質比較能夠掌控。
你們跟位於中國大陸的辦公室合作模式是怎麼樣呢？
在亞太來講，Accenture北亞包括日本，韓國和大中國三個區塊。在大中華這一塊，很早以前我們就用人力共享的方式在經營，目前以中國來說，我們在當地有人在注意這塊市場，在那邊的台商會比較信賴跟有台灣背景的人談。但是做案子時，除了台灣過去的顧問外，還有歐洲、美洲過來的顧問，結合中國當地的顧問一起協助中國的企業或是一些台商，人力上運用會比較跨國際。我們收入的認列，是看發生在哪一個地方；在廣東執行，就登記在中國大陸，在台灣，就登記在台灣。
很多人都很怕總部移到對岸後，會讓在台灣的外商分公司有邊緣化的威脅，你有沒有感受到這種壓力？
台灣的商業活動正在轉型，一個是大環境怎麼轉型成功，另一個是個人。怎麼幫助台商在轉型的時候做需要做的事情，這些工作還是可以在台灣發生。重點是怎麼幫客戶轉型成功，這樣他們才會根留台灣。
現在大陸的人起來得很快，我們台灣的下一代會不會沒有辦法跟他們競爭？
是有可能的。以經濟規模來說，大陸確實是成長得滿快的。大家要有一個心理準備，以前的好日子已經不再了，面臨中國大陸的競爭，我們應該要去專注的是他們不會那麼快做起來的事，在這方面我們還有機會。我們的下一代要有一個心理準備，將來與對岸學生的素質比較，競爭會愈來愈激烈，以後的日子會比我們這一代還要難過。
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