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發展人資管理策略的７個選項
對人力資源管理的專業工作者而言，「如何創造人力資源對企業的價值」是迫切的議題與目標。為了達到這個目標，企業需要有一套合宜的「人力資源管理策略」，引導人力資源運作的方針。以下為常見的幾種運作模式，提供不同的企業在決定人力資源功能如何運作時參考：
　　
　　　１人事室模式
　　
　　　源自於1860年代，是最傳統、也是最基本的人力資源策略。人力資源管理部門被視為純粹的行政作業單位，例如負責招募、甄選、薪資發放及出缺勤管理等。
　　　優點為單純、容易管理，不需專業的人力資源技術與強力的資訊系統支援，故整體行政成本較低，較適用小型企業、或者是需要將人力資源成本控制在最低的企業。對於問題的反應能力較慢、且無法協助員工及企業之發展，為主要缺點。
　　
　　　２通才模式
　　　由一特定窗口獨家負責某事業單位的人力資源管理，針對企業內各事業單位不同需求，提供即時、量身訂作的服務。扮演單一窗口的人力資源人員，必須熟稔人力資源管理的各個功能與機制。
　　　這個模式優點在於人資管理可以與事業單位密切連結與互動，對事業單位提出的獨特需求；缺點是對於公司整體營運比較無法深入瞭解，與中央或是其它事業單位的連結較鬆散，訊息傳遞較困難。此外，因所負責之人力資源管理範圍廣泛，面臨比較困難、比較複雜的問題與需求時，無法提供專業與即時服務。
　　
　　　３企業夥伴模式
　　
　　　是繼人事部門及通才2個模式後，下一步發展的方向。此種模式強調人資管理的策略性角色，非專注於一般事務處理。
　　　主要優點為對企業內所發生之問題能即時回應，人資部門編制可以比較精簡、節省人力成本；而風險為，當人資管理人員由傳統的人事部功能轉型為此種模式時，是否具備此種模式所需能力是一大考驗。由於需求高素質人力資源管理人員，所以此種模式的進入障礙較高，比較適用於想讓人力資源管理功能跳脫傳統人事部門模式之中大型企業。
　　
　　　４客服中心模式
　　
　　　這種模式通常轉型自人事室或企業夥伴模式。原始目的是藉由電話來回答多數基礎人力資源管理問題，節省大量人力資源管理人員的時間，以從事更具價值的策略規劃議題。
　　　最大問題為，客服人員無法處理太過複雜的問題，仍須交由人力資源管理的專業人員來處理。由於設立客服中心需要相關的設備、網路，以及熟悉客服中心營運的專業人才，初期所需耗費的固定成本不小。
　　　故此種模式較適用於大型企業，員工及部門主管所提出之一般性人力資源管理問題多到某個程度，規劃人力資源管理客服中心才具經濟效益。
　　
　　　５委外模式
　　
　　　選擇委外，無非是將非核心業務交由委外廠商負責，好將時間專注於核心事業。
　　　委外模式有許多好處，包括利用外部專家提供服務，比自行執行時產生的效益更大；委外廠商因較易達到經濟規模，使得成本比自行運作要低。當然，委外模式也有些缺點，包括因為選擇委外功能時發生決策錯誤，使公司失去競爭力。
　　　此種模式適用於所有企業，尤其是特別小、或是特別大的企業。以台灣目前的狀況而言，最常委外的人力資源管理功能有薪資發放、訓練及招募任用等功能。
　　
　　　６內部顧問模式
　　
　　　一般人力資源管理人員只能解決較基本的問題，一旦遇到困難度較高問題時，往往需要尋求外部顧問的協助。內部顧問模式則是將外部諮詢顧問提供之服務能力引進企業內部，解決「最困難的20％」的人力資源問題。
　　　此種模式的優點是，人資管理的問題能快速被解決、大量地降低聘用外部顧問的成本，以及強化人力資源管理人員在企業內部的形象。主要缺點為，內部顧問經驗可能不足，是否有能力解決當下的問題是一大考驗。此種模式較適用於常使用外部顧問的大型或跨國企業。
　　
　　　７ｅ化模式
　　
　　　因為科技進步的關係，人力資源管理的運作得以由大量文書作業，演進至少紙化、自動化及全球化的境地。電腦化運用於人力資源領域，從早期的維護員工出缺勤管理、薪資發放，直至今日的績效管理、員工關係、訓練發展及招募任用等，皆可於線上完成。
　　　ｅ化的人力資源管理模式使得人資管理變得更快速、便宜，也更容易。唯此模式於網路系統建立初期所需花費時間及成本大，亦需承擔網路科技的風險，通常全球性的大型企業比較傾向選擇此種模式。( 林瓊瀛、桂竹安分別為資誠企業管理顧問公司總經理、協理) 【林瓊瀛、桂竹安／】