說服控制者型決策者
控制者型決策者是最難相處共事的主管，你根本不可能說服他們，而必須由他們說服他們自己。即使如此，你依然可以運用兩個元素占取優勢：時間和恐懼。你需要大量的時間，因為控制者型決策者是依據他們自己的步調而非你的步調在做事，你必須處理他們的恐懼，並且盡量把它減到最低，才能讓他們採取行動。總之，你需要：
提供資訊，但不強迫行動
要記住的要點是，控制者型主管是出於恐懼而行動，因此他們很容易誤會你的出發點，比如你明明沒有其他目的，但他們卻產生誤解，認為你有其他動機，因此他們可能會不斷且主動地質疑你。雖然這種情況使人不快，但最佳的因應之道就是保持鎮定從容和耐心，你該避免採取防衛的態度，同時盡量壓抑衝動，不要把對方的態度視為針對你個人的不友善行為。
這種作法知易行難，但你該了解：控制者型主管是出於恐懼才遲遲無法行動，有時候他們甚至恐懼到無能作出決策，尤其在牽扯到諸多未知的情況時。此時控制者型主管會特別難相處，但你切忌火上加油，增加他們的恐懼，而應該像面對齜牙裂嘴的野獸一樣，從容不迫，冷靜自持。
和控制者型主管相處的祕訣在於，你得協助他們克服內心的恐懼，即使他們在表面上假裝並不恐懼。他們或許會把過多的注意力放在決策的過程和方法細節上，不斷地向你要求各種各樣的新資訊，借此掩飾心中的恐懼。面對控制者型主管，可能就像玩貓捉老鼠的遊戲，你不斷地因應他們的要求，追尋某個問題或某個資訊。 雖然控制者型主管未必會檢視他要你找出的資訊，但你依然要完成他們的要求。若你露出心灰意冷的態度，或者有憤怒的反應，只會加深他們的恐懼。你該採取相反的作法來回應他們的要求，安撫他們的恐懼，這能使控制者型主管在不知不覺之中平復心境。你最不該採取的作法，就是對他們說：「你究竟在怕什麼？ 」之類的話，這只會使他們恐懼的毛病更加嚴重。
在開會時，控制者型主管很容易沈溺在自己的想法之中，因此你該有心理準備，知道在你們交談之間會有很長時間的沈默。請記住，即使控制者型主管追求事實與真相，也未必就意味他們會作出理性的決定，因為他們隨時會有不合邏輯的結論。要說服控制者型主管，你的論點該直接而循序漸進，他們需要各種細節，但這些細節必須由專家提出。強而有力、掌握原則、富有權威、握有控制力，和一絲不苟的提案計畫最容易影響控制者型主管，而這些提案計畫全都要借助資料分析才行。控制者型主管特別喜歡把自己描寫為無以匹敵、勇往直前的決策者，而要喚起這樣的感受，不妨採用下列這些關鍵字詞：力量、處理、合乎自然規則、保持誠實、要他們付出代價、只要做就對了、細節、事實、理性、邏輯。
不論如何，你都不能說服控制者型主管任何事，他們得按自己的時間表自行作出決定，而他們也只以自己的意見為決策的標準，他們必須時時掌握全局，因此你無法說服他。你得讓他們依據他們自己的分析（而非你的），作出決定。就實務而言，向控制者型主管推銷的唯一方法，不是推銷，而是讓他們有購買的機會，你唯一能做的，就是提供他們所需要的資訊，希望他們能說服自己。
這種作法較容易成功，因為這能讓控制者型主管覺得點子是他們想出來的，在這樣的情況下，他們較容易採取行動，因此你該盡量鼓勵任何這樣的關聯。比如你可以提及控制者型主管在公開情況下說的話：「你總是強調顧客至上，這個重組計畫就能讓我們的業務單位更接近顧客。」或者你可以由他們的過去找到相關聯的事物：「你在嬌生公司的時候，也曾做過類似的組織重組。」若你真找不出任何關聯，那麼至少把發現問題的功勞歸功於他：「上次你提到我們的經費高得離譜，這讓我想到該如何藉著重組各部門，削減經費。」
即使如此，控制者型主管依然可能要花極長的時間，才能作出決定，而在他們決定之前，也會一再提出要求，要你提供一個接一個的資訊。這樣的過程會持續不斷地進行，直到最後出現某個引發事件－例如慘不忍睹的當季報表，才會轉變局勢。而在此之前，你只能保持耐心，消耗他們的力量，一旦出現引發事件時，他們就會迅速行動。一個常見的錯誤是你太過主動積極地推銷你的提案，果真如此，控制者型主管就會把你的提案當成問題，而非解決方案。你得注意，控制者型主管常會推諉卸責，而且在問題出現時，會責備無辜者。
敦促控制者型主管作決策的一種方法，是給他們一個由外力（而非你）界定的期限：「我們的機會只限這六個月，因為競爭對手會在六個月後在此區設多家分店。」若你是業務員，你也可以提醒他會發生非己力所能掌控的事件：「美國政府今年秋天開始就會對我們的產品徵收關稅。」 即使控制者型主管知道他們應該要採取行動，依然可能因為過度運用權力而延緩行動，或者想要在事情進行到一半時，改變遊戲規則。這時你該要有耐心，但是堅定不移。我們和加州南部一家高科技公司資深主管韋萊特（Tim Wainwright）相處的經驗，就是一例，韋萊特是典型的控制者型主管，堅持一切都必須經過他才行。其實聘請我們的是該公司的執行長莫利森（Charles Morrison）而非韋萊特，莫利森要我們作研究，了解在千變萬化的市場中，如何為顧客提供更好的服務。
這個計畫按照預訂的時間表進行，在續約時，莫利森很快就同意了，但韋萊特卻說：「等一下，我有幾個問題。」他接著提出許多質疑：「特定的重點是什麼？」「為什麼我們要支付這部分的費用？」「這點不是該列在上一份合約中嗎？」之類。
我們毫無防備。韋萊特的主管莫利森已經同意續約，沒想到韋萊特卻有異議。不過我們想到控制者型主管行事動機是出於恐懼，因此依然很有耐心地回覆了他所有的問題。他們希望降價，以免被視為是弱者，或者他們希望某個工作提早完成，以免被想成督導不周。
其實我們原本只要韋萊特從我們和莫利森談妥的三種選項中，擇一而行，這應該是簡單明確的選擇，但韋萊特一直想要整合其中兩者，因此我們告訴他：「這並非我們和莫利森談的內容，但若你想要增加計畫規模，我們可以另行收費就好了。」接著我們提出莫利森所簽署的文件，證實我們的說法，韋萊特立刻就表示：「好，那麼我們採取第二個選項。」
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