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學習的涵義

學習是人類與生俱來的能力，人一生的過程就是不斷地學習。心理學五大學派之一的結構學派，認為學習是一種解釋經驗的行為。在我們與周遭環境的接觸中，擷取資料加以重新整理，並貯存在腦裡，就有了認知，而產生意義結構。意義結構與結構之間會產生聯結，形成網路關係，這就是認知圖。

如果一個意義結構在認知圖中，與其他意義結構有很強的聯結，那麼它常常會被聯想到，我們越記得住。反之，如果它在認知圖中的聯結很少，被聯想到的機會就很少，慢慢地就被忘掉。我們學得越多，就越擴大了認知圖，越強化了認知圖內意義結構彼此的聯結，也就越加強了學習的能力。

美國心理學家戴維‧庫珀（David Kolb）認為，人類學習的過程可分為4個階段：具體經驗、反射性觀察、萃取概念和主動實驗。這個周期始於具體經驗，也就是我們與周遭環境接觸的經驗。根據這些經驗，我們會產生直覺性的反應，這就是第二階段的反射性觀察。根據觀察，我們對周遭事物有了認知，而產生意義結構，這是第三階段的萃取概念。然後我們會去執行這個意義結構，這是最後階段的主動實驗。從主動實驗我們又學到新的經驗，如此周而復始。這4個周期的每一階段都有其必要性，缺一不可。

綜上所述，庫珀把學習定義為一種透過經驗的轉變，進而創造知識的過程。

組織為何需要學習

目前是知識經濟時代，企業致勝之道在於「知識」與「創新」，這兩者都離不開學習。外在大環境瞬息萬變，企業必須能快速反應、順變應變。要順變，就必須能體察時代潮流，順勢而行。要應變，就必須隨時調整營運策略。這些都需要新思維，而要有新思維，企業就必須不斷地學習。

其實，企業成長的過程跟人的成長很類似，要歷經創業、成長、成熟甚或老化。我們也常看到拿企業與人相比擬的例子，最著名的是比爾‧蓋茲（Bill Gates）在《數位神經系統》一書中指出，企業經營必須以人思維的速度來應變。既然企業的成長如同人的成長，而我們可認同人的一生要不斷地學習，那麼企業要不斷地學習，也是理所當然的。

生態學中有個公式：L ≧ C，L 是學習，C 是環境變化。這個公式說明，有機體在變動的環境中要能生存，它的學習速度必須趕上環境改變的速度，否則會被淘汰。同理類推，公司就如同有機體，它不但必須不斷地學習，還須快速地學習，才能在不斷變化的大環境中存續。

公司或組織應積極透過各種有效的途徑與具體作為，以促使公司或組織成員養成相互學習的習慣。從學習過程中可激發個人生命潛能，提升人生價值並充分實現自我，進而帶動組織的創新與進步，以形成良好的組織學習文化，進而達成組織順應變遷與永續發展的目的。

組織學習文化

組織文化是成員集體的認知，每個公司都有它的文化，它是員工共同的理念、共同的願景。學習型組織必須建立組織學習文化，建立方式會因公司不同的營運模式及企業文化，而有所不同。

最高主管的帶領：奇異公司是全球知名的企業，它的前董事長兼首席執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在任內大力改革，把奇異帶上全球企業的高峰。但是他最自豪的是，把奇異塑造成學習型組織，建立了組織學習文化。

威爾許認為企業必須成為開放且不斷學習的組織，因為企業的最終競爭優勢在於學習能力，以及把它迅速轉化為行動的能力。基於這個理念，他於1990年代在奇異公司推動組織學習。公司內所有員工互相學習，同時也向外部學習。他自己以身作則帶頭學習，他說：「如果我不再學習新事物，僅在回憶過去，而不展望將來，那麼我應該離開了。」

在威爾許的帶領下，奇異屢屢名列於由英國知識管理研究機構 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」（Most Admired Knowledge Enterprise, MAKE）之中。

分享文化：威爾許致力推動「去除藩籬」、「資訊共享」及「創意共用」來建立分享文化，他認為奇異的競爭力在於他所謂的「無界限組織」，把整個公司看成一個大本營，讓公司資訊共享及員工創意自由流通。簡單地說，無界限組織就是一個溝通無障礙、知識共同分享的公司。

要建立無界限組織就必須去除藩籬，消除公司部門、層級之間，以及地理位置的各種藩籬。在資訊共享方面，奇異每個員工都可以取得所需要的資訊，並提出解決問題的想法。威爾許大力倡導員工互相信任，在奇異資訊是屬於大家的，由全體員工共同分享。

至於創意共用，威爾許認為對任何問題，某些人在某些地方一定會有好的答案，重點是要找到這個答案。好主意可以來自任何地方的任何人，因此必須透過不斷的知識交流，和別人分享自己所知，同時也學習別人的創意。

建立信任：巴克曼實驗室是全球知名的化工企業，擁有一千四百多名員工，為遍及八十多個國家的顧客服務，提供化工製品專業知識諮詢，幫助客戶解決化工技術及管理的問題。因為該公司是以知識服務為導向，自 1980 年起開始推動知識管理，把公司轉型為學習型組織，成效卓著，也名列於 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」之中。

實驗室執行長巴克曼說，在學習型組織中，知識分享的基礎就是信任，也就是組織必須建立信任的文化。組織要發揮功能，同仁對組織至少要有一定程度的信任。學習型組織亦然，信任程度愈高，知識交流的程度也就愈高。因此組織面臨的挑戰是，與同仁建立起高信任水準。信任文化不會突然產生，必須經由組織與同仁長期的互動才能建立。

信任是一種自我實現的諾言，如果組織信任同仁能善盡職責，同仁就會如此，反之亦然。總之，組織與個人之間的信任，是以雙方的互動為基礎逐步建立起來的，也可能因某些因素而瞬間消失。雖然信任是無形的，卻提供了組織無法用其他方式所能凝聚的團結力量。

全員參與：巴克曼體認到要建立學習型組織，一定要全員參與，否則不會成功。身為執行長，他很清楚如果自己不親身參與，同仁們就會置身事外。所以他每天一定使用公司的知識管理系統，以身作則來推動全員參與。他要求知識管理系統經理，在每週五早上提供報告，表列使用者和未使用者名單，以及使用者上次登入使用系統的時間。而那些未使用知識管理系統的員工，會收到執行長的電子郵件，詢問在使用這個系統時是否需要協助，如果他們並未從這套系統獲得效益，那麼應該如何改善。

這種做法使得有些員工，開始時只是為了避免接到執行長的信，但是在使用知識管理系統後，也發現這套系統的益處，最後公司做到了全員參與。

實際案例

克頓維爾管理學院

奇異學習型組織的最重要標竿，是位於紐約州的克頓維爾管理學院。它是世界最有名的大型企業管理學院，被譽為企業界的哈佛。它原本只是奇異普通的教育訓練中心，威爾許投入巨額經費，澈底改善硬體建築及設備，全面更新課程內容，編纂了8大叢書，成為企業管理經典。

威爾許認為全球化、多元化企業的經營，全新的經營理念必須即時傳達給每位員工。他為學院訂下宗旨：傳授最新的經營管理知識，傳播威爾許個人的理念，讓員工經由學習提升視野和能力，從而提升奇異的全球競爭力，最終目的在塑造奇異的企業文化。

威爾許每個月至少一次親自授課，傳達他的理念並和員工面對面溝通，回答員工的問題。他最喜歡這裡的演講廳，它有特別的設計，就是聽眾席位高高在上，高於演講者的講台，演講者必須仰頭面對學員，學員則是俯視演講者。這種設計的用意，在心理上提升學員發言的勇氣。

每年有超過萬名的奇異主管來這裡受訓，被視為是殊榮及難得的擢升機會。不但如此，全球各國政府機構及私人企業也都派人來受訓，奇異每年在這個學院挹注高達近十億美元的經費。許多受過培訓的主管，後來出去創業成立自己的公司，或者到別的公司成為奇異的競爭對手。據統計，在全球 500 大企業中，超過一百多名首席執行長來自奇異，至於高級主管更是數以萬計。但是威爾許並不在意為人作嫁，他堅持員工學習的重責大任一定要奇異自己來做，不能委託給外面的商學院或培訓公司，因此這個學院是奇異最重要的學習中心。

克頓維爾管理學院把最好的管理理念深植員工心中，讓奇異的企業文化代代傳承，也使得奇異的管理獨領風騷，居於企業界的領導地位。

美國殼牌的轉型

殼牌﹙Shell﹚創立於 1890 年代，當時的主要業務是在遠東地區進行貿易。那時遠東地區的原住民還是用貝殼做為交易的貨幣，殼牌的標誌也是由此而來。如今殼牌是一家超過百年的全球性能源及石化工業集團，在全球一百四十多個國家營運，員工人數超過 11 萬人，年營業額及市場價值都超過千億美元。

究竟什麼因素讓殼牌可持續經營達百年之久？殼牌的企劃主管阿德基﹙Arie de Geus﹚在他的《活組織》（The Living Company）書中指出：「一個公司要存活，就必須有學習的能力，才能適應環境的改變。就如同只有有生命的有機體，才有學習能力，一個公司必須是個活的組織，才能不斷學習而持續存活。」1988 年阿德基在《哈佛商業評論》發表的文章中，更指出「未來企業的唯一競爭優勢，是擁有比競爭對手更快的學習能力」。

美國殼牌是殼牌集團在美國的分公司，由於殼牌在全球通用同一標誌，常讓人誤以為它的營運模式也是全球一致的，其實不然。

在 80 年代美國殼牌遭遇到營運的問題，新執行長凱羅﹙Phil Carroll﹚身負重任挽救危機。他並沒有採取一般慣用的短視做法，以裁員降低營運成本來立即展現績效。相反地，他採取治本的長期做法，把公司轉型成學習型組織，以不斷的學習塑造新企業文化，來改進公司體質及改善營運模式。

在彼得‧聖吉（Peter Senge）的協助下，他推動了「跳躍計畫」（LEAP：Learning & Performance Program），成立了學習中心，訂定七項卓越目標，建立新的營運模式、新的治理方式、新的領導觀念和公司新願景，以學習做為轉型的基石，以及成為企業文化的一部分。

美國殼牌成功的組織學習經驗，在殼牌母公司也全面展開。使這個百年老店不斷地學習新思維、新觀念，如同不斷地注入活水的活組織，不因百年的歷史而老態龍鍾。它的成功經驗，也成為其他企業學習的典範。