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| 競爭策略大師麥可‧波特（Michael E. Porter, 1947-） |
策略是管理者為達到公司目標所採用的行動方向與準則，也是公司推動業務的基本方向。因此，策略管理是企業經營管理的首要工作，主要的內涵包括決定公司經營的範疇、決定如何經營才可獲利、或是如何經營才可全身而退，而仍具有存活能力。
策略管理就程序而言，包括兩大階段：策略規劃與策略執行。策略規劃涉及分析公司所面臨的內、外在環境，並依此決定適當的策略行動方案。而策略執行包括組織結構的調整因應，及其他為順利推動策略行動方案所進行的相關業務，以追求在最適當的環境下推動策略方案。
具體而言，策略是建立公司整體目標的方法，而目標包括公司的長期目標、行動方案與資源分配的優先順序；策略是用來定義公司競爭的範疇；策略是一種對內、外環境的具體反應，以達到公司永續的競爭優勢；策略也具體地界定公司的管理工作。這四種定義說明了策略的具體內容，而策略管理的主要目標便是冀求這四項具體內容或業務，能在有效果與高效率下進行，使公司能在產業中占有一席之地。
外部環境的威脅面分析
外在環境分析在威脅面上，主要包括總體環境與產業競爭力分析。
總體環境分析：總體環境分析項目包括政治（法律）環境、環保環境、社會環境、人口統計環境、總體經濟環境與科技環境等六項。
政治法律環境包括政府的體制、政治的穩定性、相關法律的制定與執行等，這些都和企業未來經營績效相關。
環保綠化問題已是目前企業經營不能忽略的因素，許多國家或國際組織已提出甚多嚴格的法律要求，尤其是未來針對臭氧層、酸雨與溫室效應的因應，環保法律會越趨嚴苛，因此企業在擬定策略方向時，必須加以考慮。
社會環境的變遷創造了一些企業經營的新機會，但相對地，也會導致某些守成不變的企業走入黃昏。例如保健觀念的改變，在食品與健康運動業方面，展現了甚多的曙光，但不健康的食品，如多油脂食品、香煙等的銷售情況，會每下愈況。
人口環境的變化也與社會環境變化一樣，創造了新機會也產生新威脅。例如美國的嬰兒潮改變了人口結構，在這批人口的成長過程中，導致了某些產品的大量需求，於其適婚階段，家電產品如洗衣機，洗碗機與脫水機的需求量遽增。
總體經濟環境影響企業經營績效甚鉅，例如利率水準直接影響企業的成本，其他如匯率、經濟成長情況、通貨膨脹或緊縮問題等，都和企業獲利與否有很大的關聯性。
在二次大戰後，技術的快速革新已造成技術環境的重大不確定性，企業在擬定策略方向時，勢必把未來科技的發展列為重要的考慮因素，若不加以深思熟慮，則其所採用的製程技術或其產品或所用到的科技水準，在未來極可能無法與競爭者相抗衡。
產業競爭力分析：產業競爭力分析又稱作五力分析，是麥可．波特（Michael Porter）提出的。五力包括現有競爭者的威脅、替代品的威脅、供應商的威脅、購買者的威脅與潛在加入者的威脅。
現有競爭者的威脅程度依下列因素而定：競爭者的數目、產業成長程度、產品差異化程度、固定成本的多寡、變換成本的高低、調整產能的可能（行）性，以及競爭者之間的平衡情況或能力的相似情況。
替代品的威脅程度端賴下列因素：相似替代品的來源多寡、使用者的轉換成本（使用者轉向別家廠商購買時所需付出的非貨品額外成本）、提供替代品廠商的利潤及企圖心與替代品的價值等。
供應商的威脅程度依下述因素而定：重要供應商的數目、替代供應品的可能性、供應商向前垂直整合的可能性、產業向後垂直整合的可能性、供應商的產品在產業中所占的品質或服務水準地位、以及供應商的產品在產業的總成本中所占的比率。
購買者威脅程度的相關項目，與上述的供應商威脅的項目是相似的，但所占角色剛好相反，在此不再贅述。
至於潛在加入者的威脅相關因素，則包括規模經濟、產品差異化、轉換成本、銷售通路、資本需求、技術取得可能性、人為阻礙及政府管制等。
外部環境的機會面分析
外部環境的機會面分析，可就產業的結構面來探討其可能的有利機會。
分散型產業：譬如服務業、零售業、餐飲業及印刷業等，其主要的策略機會是整合資源，以結盟來達到經濟規模或改變所有權結構，例如殯葬產業的連鎖發展。
新興產業：新興產業主要策略機會是充分發揮先驅者的優勢，這優勢包括技術領先，占有具策略價值的資產與創造顧客的轉換成本。
成熟產業：成熟產業的策略機會包括產品改進、服務品質投資與製程創新。
衰退產業：衰退產業的產品需求已日漸萎縮，若公司處於有利的競爭優勢，則仍可採領導策略，設法打擊其他公司，以擁有或接近獨占萎縮後的市場。若無法採用上述策略，則退而求其次，宜採用利基策略，即集中經營某一具潛力的小範圍產品或市場，而放棄其他經營業務。若上述二者都無法達成，則須採取收割或撤資策略，就是盡可能把值錢可變現的產品或資產賣掉，不再投入資金。
國際性產業：國際化已是目前企業無法避免的經營方向，許多企業依其營運特性採取不同的國際化策略，包括多國策略、全球策略與跨國策略。企業同時在許多國家的市場上出售產品稱作多國策略；採全球策略的企業在世界各地找尋最佳原料來源國家、製造國家與行銷市場，以達到最佳的產銷組合；採跨國策略的企業除了尋求上述的最佳組合外，也考慮地區的獨特性，以追求某地區國家的獨特發展。
超競爭產業：若產業的競爭非常激烈而無法預測，則這種產業會面臨所謂的超競爭環境，例如目前的一些高科技產業，其主要策略方向是：彈性策略與主動瓦解。前者是為了預防面臨不可預測的改變，因此保有應變的能力以防備之，而後者是一種自我淘汰策略，以免在往後的激烈競爭中失敗。
內部環境分析
內部環境分析可就價值鏈（企業功能）、資源與潛能及競爭能力等構面來分析。
價值鏈（企業功能）：企業功能就價值鏈架構而言，可分為主要活動與支援性活動。主要活動
項目包括取得資源的向內運送活動、製造加工活動、面對顧客端的向外運送活動、行銷與售後服務等。支援性活動
包括研發、人力資源、採購與企業基礎結構（企業的經營理念與制度規章）等相關活動。 
人間的美在何處呢？或許在我們的四周中。風吹起了，雨落了，楓被吹落，何處是歸處呢？葉落地，沒有任何一處是葉的家，葉和風一樣在流浪，所以葉和風的悲傷憂愁存在不同的地方和空間中，無人會去理會.....
