何薇玲在總統府演講》縱橫全球 行銷台灣
http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN4/1459075.shtml
■ 何薇玲
100年前的清末民初，孫中山先生曾說：「華僑為革命之母」，今天台灣已經遠離封建制度，但在現代經濟觀下，其實我國生存之本還是海外市場，即使此刻此時，我們自傲的台灣產品行銷縱橫於全球，但強大的競爭力並不是建築在單單是「台灣」或「行銷」二個條件上，而是仰賴國際市場貨暢其流、人盡其才、物盡其用；比如說台灣電子產品設計，一要產銷透過海外通路，二要結合國際行銷人才，三要發揮成全世界最強大的電子系統和零件供應鏈，這些台灣的行銷實在沒有先天的庇佑，只有的是後天的努力。
累積深厚供應鏈經驗
我的第一個論點是以一個世界資訊重鎮而言，台灣沒有先天的條件。比市場腹地大小，這裡不是美國或歐盟；以產品研發而言，這裡是中小企業居多，不可能資本密集，也沒有金援可以大筆投資；再以製造成本而言，生產基地的優勢已逐漸遠離了台灣。但是在這些劣勢中，台灣累積了深厚的本錢，就是共生共榮，環環相扣供應鏈經驗。台灣曾經有過許多的世界第一，球鞋、雨傘、聖誕燈和紡織品，但是沒有一樣能像電子業牽動了成千上萬同業和共業在同一個供應鏈中唇齒相依。以曾有的四十八項世界第一的電子產品為例，台灣生產的PC是世界第一位，筆記型電腦世界第一位，但是全部加起來，4,500家電腦上下游，即使是國內最大的PC產業龍頭宏碁公司最盛時1999年生產額為37億美元，只約為今天PC市場佔有率世界第一位的惠普公司的4.6%。這一點證明台灣產品成功走遍全球靠得多是委託製造、設計生產行銷全部分工的ODM模式，台灣既然以外銷市場為主，則一定要開放，和國際接軌，反之如果逕走經濟保護主義可能是吃力不討好，而且反市場趨勢。
專業分工打造經貿網
第二個論點是專業分工，世界市場的行銷是一種反映文化相關的活動，相較於外國豐沛的行銷資源，雖然台灣缺乏財力人力投入開發品牌，藉著和國外廠牌的結合，實際上也能達到縱橫全球的效果。外商能夠毅然放棄了自設工廠，大量仰賴台灣廠商生產製造，而台灣廠商就可結合外商推動銷售。在實質上行銷世界，是新經濟下最佳雙贏組合，舉例單看惠普公司結合了台灣的供應鏈，目前供貨全世界160個國家，無遠弗屆，這個世界電子網，比聯合國的191個會員國不遑多讓。但如果拿掉了專業分工，也就是說離開了國際分工，台灣目前自創的品牌大概只有行銷於美國、東南亞、德國和南美洲等幾國和中國大陸約20個市場的績效。只靠台灣一國之力要建一個這麼龐大複雜的經貿網，單單每年的基礎建設維修即耗資680億，目前如國際公司IBM都已退出此一競爭激烈的消費市場，何況是國內企業？
第三個論點是台灣產品已建立的國際行銷經驗沒有在「行銷台灣」上被發揮到，台灣品牌在國際商展上的知名度，絕對遠超過台灣在國際政治和文化組織中的成果。既然台灣產品能以（一）務實、（二）互利、（三）活潑彈性、（四）裡子優於面子考量下攻佔全球市場，為什麼我們「行銷台灣」時常被教條，虛實難捨，顧了面子失了裡子束縛？固然行銷台灣有意識形態之爭，而行銷台灣產品是實質的商品，但是我們看二者背後的意義，其實二者雷同，一樣是（一）務實／西瓜偎大邊（二）互利／水幫魚魚幫水（三）活潑／政治理念生活化（四）裡子哲學／身強體健經濟健全才能百戰百勝。我們可以做的事是把台灣品牌和行銷台灣做整合的推動。
國際公司推廣的行銷觀念是全球統一用基礎架構的典章制度、服務和品管標準，從產品的廣告、通路、規格、供貨速度（例如我們追求的世界標準，98%的消費產品必須在三日內由工廠送抵客戶之手）收費依規全部制式處理，這一價值鍊的設計單在軟、硬體和維修一年即凝聚了60年的研發和行銷的功力。於是我們頓覺數十年來國內一直有的自有品牌的迷思，真的只是沈澱在狹義Acer（宏碁）、BenQ（明碁）是不是國人自產的定義嗎？這麼根深柢固難以打破嗎？難道一年投資5,500億的國際廠牌購買量不也是廣義和台灣唇齒相依的自製品牌嗎？5,500億台幣折合每年一個台積電、一個鴻海和廣達電腦加總的營業額。
其實整個供應鏈的經驗可以擴展到台灣的未來產業，結合知識管理來創造財源。比如在生物科技領域，除了實驗室中的試管藥劑外，我們欣然發現可用電子業已有的平台做為資料庫，使用電子業蓬勃現代化的電子元件做為生財工具創造為縱橫全球市場的新利器，而電子業已有的競合文化則可做為業務模式。我們建議國內的生物科技產業，不妨運用電子產業代工、聯合研發及共享軟體硬體的活潑形勢，足可將生物科技從理念到生產，從投資到回收的時期大量縮減，也為今天製造外移，擔心研發升級門檻太高的電子科技業找到和生物科技結合的新方向，而延伸電子業的春天。
一串粽子對比紅龜粿
我們一定要透過品牌行銷的結合，也可帶來超越狹義品牌的效益，如同台灣雖然在政治上的受到限制，即便不是聯合國的代表國，或沒有加入WHO，然而我們藉著產銷結合走入國際市場展示的時候，所謂站在巨人的肩膀上看跨業結合，指的就是知識累積後的方法。所以我常引用一串粽子對比紅龜粿理論。來形容供應鍊。大家看過的粽子是用同樣的材料，一根繩子、竹葉、米來做基礎，但是包出來的粽子有南部粽、北部粽、鹹甜口味不同，各得所好。粽子包好用一根簡單的繩子，一串好帶、好用，也可以各具特色。反之紅龜粿是一個獨立模型，包完後很難產生群聚效應，也難發展領頭效應。
今天台灣在電子業的經驗，驗證供應鏈一定有源頭，有相同的材料，但也有各自的特色，這種經驗常是工業國家需歷時數百年，浩費億兆經費換來。在台灣的例子，PC電子供應鏈僅僅發展20年，就製造出天下雜誌一千大中的430名，近台幣5兆元的產值，若是台灣只關門致力研發不求全供應鏈暢通，勢必難以達到此成果。
國際間許多國家都已經體認到產業國際合作的重要性，像香港、新加坡政府，願意把政府的網站經營交給國際公司，更不用說其他的商業性質網站，例如Yahoo、微軟的MSN。更是由政商結合的方式來經營，中國大陸的大連港甚至把港務全面交給新加坡港代管，既然國際品牌願意投入大量行銷資源行銷到全世界160多個國家，也願意用廣告效力帶動，台灣何樂而不為？可是台灣常常在推動國家重要方案的時候，只考量自創品牌；國內採購案，也只考量國內自有品牌；台灣若是能利用友商的力量去縱橫全球，效力相信更宏大，結果必更能取信於國際舞台。嚴格而論，台灣政府的電子化著墨非常深，甚至被Browns大學評比為世界名列前茅，但是好比錦衣夜行，除了學術界和政府專家外，真有多少國際舞台上的目光注視到台灣？因為內建和外管模式的抉擇在商業主導的今天是會造成國際影響力的絕大不同。
結合外商品牌更有向上下游生根發展的好處，眼見電子供應鏈中製造一環逐漸向中國移動，台灣政府聰明地推出挑戰2008發展兩兆雙星的計畫，其中著眼的無非是設計研發產業後和擴建台灣為全球營運中心，但是設計研發價格何等昂貴？
內需產業商機應開放
比較惠普每年研發投入40億美元，折合台幣1,400億。在發明方面，擁有3萬個專利權和智財權，每日都有發明被核准，此外的是行銷方面每年投入80億美元，研發費用加上行銷費約合三個2002年台積電的全部營業額。反觀台灣內需產業機會不向國際開放，純粹只是要求國際廠商向國內下單投資，技術合作移轉。在長期貿易失衡之下，再好的盟友也會在利基只出不進之下向中國市場轉進。我們真的盼望能和台灣政府結合分工，間接為台灣製造財富和世界市場的地位，但是眼見國內資源分配時，國際大廠常是考慮中的最後一環，也只能眼睜睜的看國際公司資源陸續轉向投入中國大陸。美國外交史上，百年來向以「棍棒外交」和「金元外交」交相使用，她的國防常以保護商業利益為出發點，即使近代二次波斯灣戰爭也不免為人譏為護油行動。但是台灣在和美國合作關係上還是著重賣東西給美國，較少著力以貿易互惠觀念，放出商機，即使偶爾讓外商在台灣有雙贏的條件生存，也常被諷為殖民主義，此點較之香港、新加坡政府的政府e化網站入口，換取國際市場上的利商形象和行銷成果，真是有非常大的觀念差距。之前是國與國之前的隔閡，未來怕在公司與國家之間也會造成隔閡，單向貿易逆差的結果在到了需要美國盟商支持經貿時，真的沒有任何讓我們在美國政壇上代言的機會，更不必想將經濟考量提高到連動國防系統來護衛美商在台商業利益了。
最近惠普總裁Carly Fiorina女士在中東訪問，受約旦國王之請，雙方成立國家和科技公司的合作條約，在全國高科技架設平台成立聯盟，因為國家利益之下，企業帶來的影響力其實也有互補實質政治的效果。如果台灣可以如此運作，無論從商業利益或國防的角度來講，台灣都將可以立於不敗之地。因為當台灣能牽動到國際的商業利益運作時，台灣的國家安全與經濟發展程度，都將受到國際間的關注。台灣國防的天然屏障已不在台灣海峽或比武器的船堅炮利，今天全球有超過一半的電子交易背後的運作靠著Made in Tai-wan的電子系統和電子零件，如果不去捕捉維持電子業的優勢，那真的是浪費了業者奠下40年基業。
眼見產業西進，電子業的榮景會不會一如鞋業、燈業及傘業一樣一去不回頭呢？我倒不持此悲觀論點，畢竟電子業帶動了台灣整個電子供應鏈，未來一定有能力帶動無數其他商機，因為電子業的供應理論是種連動效應，直接提升台灣產業的生產力、運籌力和鼓勵競爭合作的商業行為，生產力、運籌能力（logistics），這個能量也就是帶動了整個經濟的推動力。國內企業因電子化帶來的eCom-merce，已運用在傳統產業的直接間接物料採購，一樣產生宏觀經濟效益。推廣這個供應鏈的影響力遠至台灣整個企業生態，比如在，台灣的明日之星的生化科技上，一開始就以發展未來的供應鏈來做基礎，就不怕非台灣強項的生化研發落他人或他國之後，台灣可以採取在整個生化科技供應鏈當中，找一個大的公司的商業模式來作，或代工、或分工製造、或合作行銷，可能都比花費十年枯等自創品牌有較多成功商機。但是這些商機需要公共建設的基礎建設如商業化的基因資料庫，商業化的基因發展平台來做投資的啟動。如果僅是鼓勵3,400億元生化科技扶助專案，分散投資於一些不同的單位或公司的實驗室中，就會和要成立一個供應鏈的模式相差很遠。我們在全世界看到的生化商機，包括製藥分析DNA染色體等，都需要結合電子業和生技業，台灣先機是以電子業供應鏈成功的模式為例，把國際公司行銷的力量結合在裡頭，讓台灣的生化科技產品也能與世界接軌，透過產銷分工觀念，以達到投資迅速轉為報酬的目的。在這兒論及的基礎建設，還會在全國資料庫的收集和分析中，擴展運用來減低未來國民的負擔，杜防健保、勞保給付過重。
樂見台灣成轉運中心
行銷大師看一個品牌的建立，不是一天一月的價值，台灣在操作自有品牌時常犯的錯誤就是一開始時沒有設計成為持之以恆、貫徹到底的模式。缺乏了整體的操作，也沒有分工原則，就如同有人常常把WHO的議題，連貫到國防議題，又把國防議題連貫到貿易的議題，最後統而言之全部變成兩岸競爭力的議題。基本上，台灣產品要作一個有力的行銷，各個議題環節要相關，但是不能互相牽制，只有適當的環環相扣才能如同4,500家同業既競爭又合作的順利運行。行銷台灣要作一個有力的推動，也要把議題各自獨立，把商業行為拿來增強體力，才能在政治行為上有所立場。就怕體力殆盡，則政治行為也沒有意義。舉例和中國聯運全球的問題，這個貨物直航是經濟貿易議題，絕對不是建立在WHO 的抗爭之上，也不宜建築在兩岸關係的政治條款上。貨物交流帶來國力的增強，國力增強再引入其他議題的談判。我們很樂見自由貿易港條例三讀通過，希望帶來的是台灣成為轉運中心，因為台灣資源稀少腹地狹小，而附近最大的一塊腹地就是中國大陸，如果貨物不能聯運，淪為貨源空轉的運轉中心，則實在為可惜。
身為國際社會的一分子，我深切相信，中國大陸仍存在有許多問題要克服，眼見對岸克服問題的速度日益加快，以前只有著重製造的華東、華南地區，現在也著手進行改造補強金流、物流和資訊流，例如增加貨機的班次、機場運作的順暢，爭取美國和新加坡簽商業轉運航權等等。反觀首先發動金流、物流、資訊流三流電子e化的台灣政府反而綁手綁腳，自限於此三流的跨海改造。達爾文在1860年歸結物競天擇理論時曾說「物種的生存，不在其是否是最大的或最強的，自然界證明唯有最懂得適應的才會經過天擇而生存」。現在台灣還有機會。（作者是台灣惠普科技董事長，於92年7月21日總統府國父紀念月會專題演講）
【2003/07/22 經濟日報】
