■天下雜誌 2004 / 07 / 21 (星期三)
亮眼產品哪裡來？
【吳怡靜】
http://tw.news.yahoo.com/040721/22/tj4k.html
這是個百分百行銷的年代，贏的祕訣，就是不斷創造會被人當話題談論的產品或服務。該怎麼做？從哪裡找起？行銷鬼才賽斯高汀再度出招，教你如何創造亮眼的紫牛。
如果你的目標是成長，達到目標唯一的方法，就是去推銷某種會引起話題的產品或服務，也就是紫牛。市場上眾聲喧譁，你一定得閃閃動人，否則就會沒沒無聞。
隨著紫牛理論造成流行，很多人跑來找我，抱怨三件事：
一、我們的產品就是很無趣，改也改不了。
二、我想創造紫牛，但老闆不准。
三、我想不出創造紫牛的點子。
以下，就是我的回答。
我們的東西太無趣（創新是軟性的，絕非硬性）
一般人談創新，多半是指典範轉移、超級研發、偉大計劃或者像奈米科技之類的技術創新。然而，實際的創新，大多都是修車廠快速潤滑油服務、手機通話超值方案，還有紫色蕃茄醬這一類的新招。
這些就是我所謂的「軟性創新」。真正有用的創新——不靠高學位，而是靠主動與好奇所帶來的尋常又有創意的想法。這東西如果滿足消費者，讓他替你去向別人宣傳的話，就是一種軟性創新；要是它因此造成話題，使消費者爭相要買的話，那麼它就變成了「免費獎品」（free prize）。
還記得麥片盒裡免費贈送的玩具口哨？無論喜不喜歡吃麥片，這種新鮮好玩的免費獎品，往往才是讓我們愛不釋手、非要買下麥片的真正原因。
軟性創新所帶來的免費獎品，指的是能夠讓產品亮眼、引起眾人談論的任何點子。最特別的是，它通常與產品的核心效益無關，它提供的是附加效果，可能是時尚的、好玩的，或者出人意料的，但它們通常不會提供超出消費者原先購買目的的效益。
這是不是一種花招？不是，它是一種經過轉變的花招。它是把好吃的優格裝在軟管裡，讓你不必湯匙就可以享用；它是像攝影底片的薄膠片，讓你不必用雷射也可以美白牙齒；它是在每輛聯邦快遞的貨車上增加一個郵件窗口，讓包裹更容易投送。
花招本身很廉價，可是一旦變成消費者都想要而且談個不停的目標時，它就不再只是花招。
一般人買錶，並不只為了看時間而已，他們也希望自己的錶是漂亮的、輕薄的、帥氣的、瑞士製、俄羅斯製、復古的、有名的、昂貴的、迷人的，或者幽默的。瑞士天才製錶師法蘭克穆勒的手錶（例如配有萬年曆、跳返式指針、陀飛輪還有雙針計秒的天文台級腕錶）即使沒有華麗的珠寶裝飾，售價也要上萬美元。因為穆勒很清楚他的顧客要什麼。他賣的不是手錶，而是陀飛輪。只要買了他的複雜腕錶，你大概整天都會跟朋友說：「想不想看我的錶？」這個產品本身，就是最好的行銷。
軟性創新所以有用，是因為所有的突破都要靠大躍進。而跟改變產品本身的物理作用比起來，利用造型設計、顧客見解或純粹直覺來創造大躍進，容易多了，所以穆勒並不是讓他的手錶報時更準確，而是增加了與眾不同的軟性創新。
創新該怎麼做，我們的看法都錯了。我們把它當成一件複雜、昂貴又曠日廢時的過程，做起來會像大部份的企業計劃那樣緩慢而花成本，事實上，創新從來不來自任何組織；創新來自於人，不是企業。
我們常以為，開發酷產品是別人的事（研發部門的那些傢伙），我們的任務不過是販賣、行銷和服務。錯了，在這個崇尚流行的世界，我們都是行銷人，而行銷人的任務是要改變產品，不是改換廣告。
有時，我們很難想像自己的產品或服務竟然還有創新的空間：凡是能做的，不是都已做過了？
不對。每一種產品、服務、特色與效益都可以再改進，絕對沒有所謂的盡善盡美，圓滿到無法再多放一份「免費獎品」，進而產生轉變，為產品找到新生命。
不管你做哪一行、在哪裡做，你都有機會實現這種創新。你或許會接著問：假如這麼有效，又不需要什麼訓練，為什麼看不見大家搶著做？這是個好問題。
老闆不讓我做！（如何使想法落實）
如果你下定決心尋求創新，你的公司通常也會跟進；公司如果不跟，還有一百家其他的公司等著要跟。我把帶來創新的人，稱為「捍衛勇士」（champion），沒有捍衛勇士，什麼創新都不會發生。
如果你什麼都做不了，那不是因為你的想法太差，而是因為你不曉得怎樣把想法推銷出去。
捍衛勇士懂得把拒絕轉變為接受。他們了解，內部推銷的重要性，絲毫不下於想法本身。他們有辦法整合所有必要元素，把軟性創新變成免費獎品，創造出一種能夠帶動市場、改變產業的亮眼產品。
本事夠的話，你就自己來，不必求人。但大部份的人都需要組織的協助，來實現想法，所以該怎樣辦？一般人聽到你的想法，心裡都會自問三個問題：
一、有機會成功嗎？
二、值不值得做？
三、這個人能不能捍衛他的計劃？
只要有一個問題的答案是否定的，你的計劃大概就泡湯了。記住，這些人根本不在乎你給的答案是什麼，真正重要的，是他們根據你給的資訊，自己判斷答案是什麼。
如果你認為自己的一籌莫展，是因為「老闆不讓我做」，那麼，真相其實是你的老闆早就斷定，上面三個問題中，至少一個問題的答案是否定的。
因此，你的目標就是採取每個必要步驟，來讓你的同僚相信（因為他們想要相信）。這是你必須爭取的一張感情贊成票，非關理智。下面幾種方法，便是可供捍衛勇士參考的奏效奇招：
● 問問題，不要給答案
千萬別認為你一定得知道所有的答案，你真正需要的是捍衛勇士的姿態，以及質問難題的勇氣。當年我的第一份正式工作，任務是要管理四十名世界級的軟體工程師，推出五種重要的新軟體產品。大家都曉得我對程式問題一竅不通，所以他們都很樂意讓我在旁邊插嘴。我整天的工作，就是穿梭在不同的小組之間，東問西問。
● 多問帶有強迫效果的問題
一般來說，最好不要去回應反對意見。如果你把時間都花在化解反對，這些人遲早會找出一種讓你無法回應的反對理由來。最好的對策，還是要「問回去」，一直問到你發現對方為何反對的真正問題癥結（而非症狀）為止。
接著，在你針對問題癥結做出回應前，不妨再問一兩句。先問：「要是我們可以解決這個問題，你還會有其他理由，認為不該做嗎？」這種問法強迫對方有理由一定要說，否則就得同意。然後，再設法把他們拉到你這一邊：「解決這問題很重要，如果是你，你會怎麼做？」
● 做出原型產品
當你第一眼看到銳跑可摺式運動鞋、Segway雙輪電動車、蘋果iPod或諾基亞的音樂手機，你馬上就懂了。但在你親眼看見之前，這些產品都只是概念、想法，有可能或不可能實現。原型產品可以化抽象為具體，強化你做為捍衛勇士、願景所有者的角色。
找機會跟「有力人士」一談，告訴他你已經有了原型產品，他馬上就會想看。你可以慢慢來，先勾勒出願景，再讓他拿起原型看個仔細，甚至，直接把東西留在他的辦公桌上。
每天都有人走過他的桌子，看到你的原型，開始好奇詢問。當大家對這個很正點的創新愈來愈有興趣時，話題開始傳開，逐漸成為現實，接下來，當然就是進入實際生產。
我想不出偉大的點子（不要腦力激盪，要發掘邊際優勢）
免費獎品的奇特，就在於它超越了原有想法的實用性，增添了某種奇妙而獨特的元素，因而換來更多的利潤與注意力。
想找到這種出色的創新，要用所謂的邊際優勢發掘法（edgecraft）。這是一種有規律、可衡量的發掘方法，可以幫助個人或團隊找出隱藏在角落裡的軟性創新。
現成的邊際優勢不下數百種，包括以下我要介紹的這幾種：
● 網絡社群
對大部份產品來說，這可能是最有價值的邊際優勢。如果你能想到辦法，提高產品討論的樂趣與便利，就有可能引來大家爭相談論。
舉例來說，德瑞克西佛的電子商務網站CD Baby專門出售將近六萬名獨立音樂創作者的CD。
這些音樂人會要求歌迷上網站購買他們的CD，歌迷一上來就會發現，這裡還有成千上萬其他藝人的作品。西佛也會寫逗趣的客服郵件給顧客（要是有一家公司告訴你，你訂的CD在打包之前，原本一直躺在絲緞枕頭上，你八成會講給十個朋友聽）。
● 包裝
包裝當然是產品的一部份，而免費獎品很可能就是包裝。例如，同樣的果汁，如果沒有創新的果汁盒包裝，就很難吸引顧客挑中你的產品。包裝不僅能吸引注意力，也改變了產品。
● 技術
摩爾定律說，你用一塊錢所能買到的電腦晶片速度，平均每十八個月就增加一倍。這種趨勢帶來了兩種不同的機會。
第一種是善用尖端的技術優勢，例如Xbox與Playstation都在遊戲機裡加入了超級電腦的運算速度。想想，如果你也在產品或服務中加入這種超級電腦，將可以做些什麼？
另外一種機會，則是反過來利用低價優勢。過時的技術總是比較便宜，所以市場上最新的創新，就是售價只要十一美元的數位相機。當晶片的價格便宜到不行，你會怎麼利用？
● 設計美感
設計是槓桿效果最高的單一投資。設計完美的產品，跟你的現有產品比起來，生產與服務的成本通常都會更低，而且因為大家會注意它、談論它，所以賣得也會比較好。
設計的好壞，不僅主導使用者介面，現在更支配了整個消費者經驗。在我知道的所有邊際優勢中，善用精湛的設計，是最簡單、最快速、投資報酬率最有保證的一種。設計能夠為產品、服務甚至整個企業帶來的利益無比龐大，然而到目前為止，我們已經利用的，不過只有冰山的一角。
發掘邊際優勢，過程永遠如下：
一、鎖定一種跟你的產業毫無淵源的產品或服務；
二、找出這一行有哪些亮眼的紫牛級贏家；
三、找出這些贏家到底是利用了什麼邊際優勢；
四、依樣畫葫蘆。
提醒你，不要抄襲個別做法，重點是要用不同方法，得到相同的優勢。一家餐廳如果靠著每週三麻辣火鍋吃到飽，引起食客注意，並不表示你的五金行也要賣起麻辣鍋；你從中學到的啟示，是發現消費者喜歡物超所值。所以你也許可以提供包商，自搬磚頭不限量，搬一次只要九美元，然後把搬最多的顧客大名公佈在收銀機旁的海報上。
這是個百分百行銷的年代。能夠打勝仗的企業都很清楚，他們的不敗祕訣，就在於不斷創造會被人當話題談論的產品或服務。未來，屬於那些能夠發明、執行並且推銷創新想法（免費獎品），最後成為像紫牛般亮眼產品的人。這聽來難如登天，其實不然，只要你現在就開始，屢戰屢敗也無所謂，好好享受創新的過程，讓想法真的發生。
天下雜誌302 2004/7/1
