進言集－
世界第一 v.s. 成長極限
達到目標之後的路程要怎麼走？
--------------------------
http://www.digitimes.com.tw/news/NewsContent.asp?NewsPage=146&DatePublish=2004/04/27&Pages=A3&All_Seq=12
電子時報（作者魏東陽／台北） 2004/4/27
1990年，台灣電子業年度營收重要排名以新台幣100億元為主，沒有100億不足言重；2000年時為500億；現在是3,000億元（集團）。用每年平均複合成長率（CAGR）約27.5％投射，已有人預測兆元規模的來到，時間在2009年前後。若是高成長可以兌現，就有可能登上「世界第一」。
另一方面，也有人擔心，高成長終究有其極限，囊括了全球某一產品或某一領域逾80％的市場，還能具有多少成長空間？如果這項產品或產業的全球需求成長不超過2位數，的確，要達成不易。
世界第一讓人引以為傲；成長極限則令人畏懼。
不久前，有部電影描述納粹德國為消滅歐洲猶太人，召開歐洲相關人員的秘密會議。其中有段奧地利代表與主持會議的德國軍官的對話，這位奧國人說了個故事，大意是說，有個人從小就恨他的父親，但母親很愛他。當母親過世時，他沒有特別難過；而父親過世，參加喪禮時，他反而痛哭。原因為何？因為他恨了父親一輩子，對父親的恨，使他堅強；父親過世，他失去仇恨的動機與生命的動力，不知未來的日子將如何過。
這段話的背後，意指當納粹德國真的消滅全歐的猶太人，接下來的敵人是誰？抑或沒有猶太人後，納粹德國是否還有存在的目標與意義？
台灣電子業從無到有；從有變大；從大變成巨大；最後要爭取世界第一。世界第一有這麼重要嗎？世界第一的真義何在？
要成為世界第1，就像麥克喬登，除了天份(具備1定的條件)，還要加上努力，最後脫穎而出。自然與人為的影子都有。
80年代以前，美國電子業是世界第一；80～90年代是日本第一；2000年以後，很少有人談全面性的第一，祗談次產業或產品市場占有率排名，沒有任何國家能全面第一。
日本汽車業一度凌駕美國，成為世界第一，但始終無法兌現。最近，三菱汽車重整仍無起色，曾伸援手救駕的戴姆勒克萊斯勒決定不參加三菱汽車最近的增資計畫，導致三菱汽車前景堪慮。更早之前，另一家大廠日產汽車，也是靠歐洲同業延續經營命脈。
台灣電子業目前有很多產品世界第一，是加總的第一。但大家都知道，絕大多數成就世界第一的產品，因產品無法差異化，彼此割喉競爭，製造同業的附加價值與利潤，有如雞肋。
此外，這些產品的世界第一並不是真的第一，祗是全球供應鏈中製造部份的第一，前端的研發與末端的市場，仍是國際大廠的禁臠。即使上游零組件或重要元件，世界第一的地位仍然是十分脆弱、難以高枕無憂。
更重要的是，過去我們不是世界第一，還有第一可以學習、仿效；等到登上世界第一時，學習對象在那？我們是否有足夠原創力，找到成長新疆界？還是繼續以撙節成本（Cost Down）為經營主軸？
這樣的論點，並不是說台灣電子業前景堪虞；相反地，台灣電子業能在先天營養不良，如市場規模不夠與資金有限等條件下，造就今天的局面，反映的正是產業人士高度投入的傲人成就。
然而，電子業發展到今天的規模，接下來還有多少空間？
首先，以台灣為100％生產基地，對很多年營收達到新台幣1,000億元以上（有的甚至不到100 億元）的企業來說，便面臨成長極限的尷尬。外移是自然與必然的選擇。
生產基地外移，延續競爭力，也擴大營運規模；但同業採取同樣策略，使得競爭門檻大幅提高，賭注愈大，需要的籌碼也愈來愈高，風險也無可避免的上升。除了已經取得前茅地位的企業，必須不斷思考如何持續領先同業往前衝；處於較為落後的企業，經營者大概都有著「頭洗了1半，不得不繼續洗下去」的窘狀。
台積電的西進上海，暗示台灣一度最有前景的產業，也逐步邁進傳統科技產業的高原期，似乎祗剩下TFT LCD面板支撐電子業未來高度成長的力道。
要達到世界第一，持續強勁的營收成長可以靠努力與運氣；要維持世界第一的地位，則需靠更細緻的組織管理與運作，更積極的研發與市場投資，更廣泛地招納國際人才。
過去，台灣電子業快速成長已經形成習慣，是否在快速成長當中，也將企業的體質同時調好？可以因應更大的管理格局？可以承擔意想不到的風險？這些重要問題都不是一時間可以回答，祗有重大危機發生時，才能檢驗出來。
電腦業龍頭戴爾（Dell）創辦人麥克戴爾（Michael Dell）在公司傳記中，坦誠指出戴爾在5 億美元規模、營收達到20億美元前後，曾經遭逢了DRAM庫存過高、過度期望超炫但不得市場青睞的奧林匹克產品、以及多元化或專注核心競爭力選擇等挑戰，結果能做出正確的選擇，採取必要的改進方案，使得戴爾到今天不但能打敗所有宿敵，打敗康柏（Compaq）與惠普（HP）合併的巨獸，且遙遙領先。
戴爾已登上全球個人電腦第一，接下來還有什麼願景，目前尚不明顯；麥克戴爾3月間卸下公司執行長職務，專心規劃公司前景；微軟（Microsoft）的比爾蓋茲（Bill Gates），英特爾（Intel）的安迪葛洛夫（Andrew Grove）等世界第一企業的首腦，在企業面臨或即將面臨成長極限時，都有這樣的認知與行動，為的便是讓企業能續保長青。
我們曾提過，台灣電子業正進入企業與企業集團最高管理者世代交替關鍵期，成功的第一代打下的江山，能否順利轉移到第二代管理者？第二代管理者是否能在第一代思考模式基礎下，再接再厲地找到創造第二個高度成長市場或產品機會？不僅關乎企業未來的命運，也是台灣電子產業未來持續蓬勃發展的第一個關鍵。
第二個關鍵是企業的獲利能力與健全的組織管理。突破成長極限已經不易，惟世界第一不能僅靠營業額，沒有健全的獲利能力與組織，企業隨時都曝露在倒閉的危機中。目前電子業下游產品利潤普遍微薄，辛苦賺代工錢雖沒有什麼不好，但反映在明顯且長期走低的總市值上，很難讓人覺得舒坦。
最後，電子業或科技業，規模大不一定就穩贏，隨企業規模變大，領導人適時採取正確的調整決策，也是核心。
杜邦（Du Pont）能由火藥起家，轉到化工，再轉進基因工程，200年經歷2大轉折；IBM在家族之外，歷經多任董事長，經營結構蛻變到與早成立明顯不同，仍屹立不搖；反之，華人一度引以為傲的王安、組合國際（Computer Associates）壯盛過不了第二代。
成長中，大家同樣都有很好的機會，為什麼結果差異這麼大？台灣電子業能否避掉富不過3代的宿命，產品是否世界第一僅關乎一時，企業的實力扎實與否、接續人才的能力與智慧、具遠見的決策，才是可長可久的關鍵。（作者曾任經濟日報資深記者、電子時報副社長）
