專訪數位趨勢家尼葛洛‧龐帝談創意思維的孕育
http://tw.news.yahoo.com/2003/11/25/bweek/4388462.html
創新的視野遠比ＩＱ重要
商業週刊 採訪整理●孫秀惠
《數位革命》作者，知名的數位趨勢家尼葛洛‧龐帝〈Nicholas Negroponte〉，也是麻省理工學院媒體實驗室主持人。媒體實驗室一九八七年成立，以「傳播與資訊通訊科技終將匯聚合一」為願景，研究人類感官、知覺、互動科技的整合。在他的帶領下，媒體實驗室從奈米感測〈Nano Sensing〉與分子機器〈Mo lecular Machines〉，到情緒運算〈Affectiv e Computing〉與可觸摸的媒體〈Tangible Me dia〉等等，帶出許多前瞻的創意。十一月十七日，媒體實驗室宣布與台灣的工研院創意中心合作成立台灣的實驗據點。他也接受了《商業周刊》的專訪，暢談他對於孕育創新的想法。以下是專訪紀要：
數位未來，沒有標準答案
《商業周刊》問〈以下簡稱問〉：你在《數位革命》這一本書當中對於數位生活的各種預言，如今許多都一一成真了，數位世界發展至今，你覺得跟你理想中的差距還有多大？
尼葛洛‧龐帝答〈以下簡稱答〉：我沒有任何所謂「理想」的數位世界。看這個問題，你還可以問：究竟數位世界的極限在哪裡？或者，數位世界的品質跟原先期待的落差有多大。但是，都沒有標準答案，因為要看你現在在什麼地區，你是從企業經營的角度來看，或者你想的是跟在家照顧小孩有關的數位生活。以義大利為例，在義大利，手機的穿透率是百分之百，然而，義大利人在家中使用筆記型電腦的比率卻是幾近於零。而在韓國，因著政策的關係，寬頻的使用一下子就到達高峰。每個地區都不一樣。
問：未來十年，有什麼潮流、趨勢將會對我們的生活有重大影響？
答：有機通訊是我認為很重要的一項。未來的通訊將會是零基礎建設〈infrastructure free〉，在通訊網絡中，每一個人既是接受者也同時是提供者，每一個參與者的貢獻會開創新的連結。知識會按照自己的方式去前進、累積，廣播、電視的數位化也會受此影響，未來不一定需要發射中心，因為每個人都有可能是生產者。除此之外，我認為生物科技將會出現前所未有的影響力。我不認為傳統的電腦科技還會有任何重大的突破了。未來會是像生物科技、分子生物學，甚至某些製造業展現快速的進展。
問：所以將來不會再有一波像一九九○年代那樣的電腦或網路的熱潮了？
答：九○年代的那一波熱潮，主要是因為當時一切都還在起步。那是一個數位革命的年代，還沒進入數位文明。但現在，電腦或網路就像當初的交通革命一樣，有新款的汽車出現，但是不會有熱潮或驚奇了，因為它們已經進入我們每日的生活中。網路產業範圍很廣，舉付款機制來說，我想這部分的發展一定會很大。不管一毛錢或上億的交易，全都會在網路上進行；企業購併、大宗買賣等等。所以，將來不會再有網路熱潮，但是人們的生活方式，例如付款
這件事情，卻是會完全被網路改變。
問：現在許多資訊大公司都在推展「數位家庭」〈digital home〉的概念。你的看法如何？它會帶來多大的影響力？
答：這是最舊的想法啦！一些老想法一直重新出現。我認為數位連線的家庭，的確因為 Wi-Fi的出現而有大躍進。至於所謂在家裡搞個數位中心，當然也沒什麼不好，只不過我覺得那既不會帶來太多改變，也不是什麼新想法。
創意赤字，點子太多出現退縮
問：你最近在接受美國媒體採訪時，提到你認為「創意赤字」〈deficit of new ideas 〉的情況越來越嚴重。為什麼這麼說？
答：創新點子的來源不外乎來自於新公司、企業的研發中心、外部實驗室或者學院，然而過去幾年……，而且資訊大企業也越來越無法吸引創意人才，現在幾乎只剩下學術單位獨撐大局。而之所以會出現這種現象，是因為九 ○年代出現了太多的點子了，良莠不齊、無從判斷，結果目前就出現了退縮現象。這一點你可以借用企業的資產負債表概念來看，未來有相當一段時間，創新點子的支出都會是大於收入的。所以這是過與不及的結果。就像產業的循環一樣，目前科技產業也位於創意的谷底。
問：大企業有很多研發資金與資源，照理應該可以吸引很多人，怎麼說它們會找不到人？
答：我指的是那些真的想做，也可以做出完全不一樣創新的人。對某些產業而言，研究的器材非常昂貴，只有大公司才負擔得起，所以研發人才，例如藥品研發，都不得不進入大公司去。但是電腦與軟體的設備成本是很低的，創新研發不需要花大錢，人才也不一定需要依賴大公司。九○年代末期，有一些大學畢業生就是這麼想，他們決定自己當老闆。至於那些進入大公司的人才，經過幾年下來，也對於他們的工作不滿意，因為他們每個人頭上都背負了所謂的高人事成本，他們必須花很多精神去控制預算，還要從事許多他們不擅長的管理工作。同時企業的內部控制也更嚴格，所以企業很難吸引真正異質的人才，例如你進了ＩＢＭ，就不一定能如願的做你想做的互動電影的研究，所以真正創意型的人才，許多是無法留在企業內的，甚至他們在企業內的表現一點都不好。而且，如果你是個有企圖心的研究人員，進入像日本或者瑞典那種超級大公司裡面，你簡直就像蒸發了一樣。所以「媒體實驗室」裡面收留了一大堆來自各領域的創意難民〈笑〉。
生產點子，也製造創意人才
問：你如何帶領你的團隊讓他們能夠一直保持充滿創新的想法？
答：我的做法就是不去告訴他們該做什麼。我們不會坐下來開會訂計畫，他們只是去做非常感興趣的事情，所以熱情非常的高。這跟企業內部研究很不一樣，在企業中，你先有個研的目標，你訂定計畫，然後討論進度，然後，有一半的人用來管理另外一半的人做研發。要有創新性，一定要結合多領域的人才，藝術、文化跟科技類型的人都要有，才能激發出特殊的火花。
問：你提到在媒體實驗室，點子本身就是一條生產線，怎麼說呢？
答：我用「生產線」這個詞，其實是一種比喻。有人生產麵包、有人生產汽車，我們則是生產點子的地方。跟一般生產線很不一樣的是，點子最後能夠成為好的成本的機率是很低的，然而，透過生產點子，其實我們也創造了另外一條生產線，就是人。透過生產點子，我們也同時製造了創意的人才。
問：如果台灣希望成為亞洲的創新基地，你認為我們現在擁有什麼條件？還缺乏什麼？
答：你們擁有民主，也就是說，你們能夠容忍不同的意見。你們有中、小企業，所以產業結構並不單一化。不過我覺得台灣的國際化程度並不好，我並不是指這裡有沒有外國人來工作，而是指你們參與在國際性的創新活動與合作不夠。台灣要吸引外國學生來這裡讀書，或進行短暫研究並不難，但是要他們相信可以在台灣找到研發的生涯發展，恐怕說服力就很低。另外，我並不了解台灣是否真的有接待國際人才的熱情與友善度，我不是指那種人與人之間微笑、幫助的友善，而是指規畫設計面是否友善。也許你們可以參考愛爾蘭，因為他們的政府做了非常好的事情吸引外國人才。愛爾蘭又溼又冷，東西又難吃，可是你看他們吸引了多少高科技的企業與創意人才到那裡。像是藝術家到愛爾蘭的收入是免稅的，所以台灣必須要做一些事情才能吸引人才。
問：若是從創新能力的角度來看，你如何定位台灣在亞洲的位置？
答：照理來說，新加坡應該最有創新的潛力，因為他們有很好的條件，只可惜，政治的管理方式讓能力都發揮不出來。前一陣子我去新加坡，他們的政府竟然在討論要成立一個創意社區，把創意人才集中在那裡面，讓他們可以打破規範。真的是很詭異的想法。日本則完全無望，那個社會太封閉，又完全是大商社主導一切。我對韓國認識比對台灣要多，我感覺韓國還不差，韓國年輕人創新活力相當旺盛。至於中國，現在有許多創新活動在當中發生，我想最終會累積出一些具有經濟價值的東西。我對台灣還需要多一點時間認識才能夠給你答案。
問：所以當如何釋放創新的能力？
答：創新來源主要出自於差異化〈differ ences〉；不同的語言、文化、人種、人才… …，差異存在的地方就有創新。像台灣是一個同質性較高的社會，就有先天的弱勢。美國是個大熔爐，它能產生那麼多諾貝爾獎得主，因為這個地方有太多差異，會激盪全心的創意了。關係創新的另一點是「漸進主義」〈increm entalism〉，凡事一定要循序漸進，對於創造力是很大的傷害。我常聽到一些大公司說，我們按部就班來做，或者慢慢改進，這是無法引發創造力量的。另外一項弔詭的事情是，紀律可以促進產業的制度化發展，可是紀律也是創意的敵人。有個老闆告訴我，他要好好讓公司增加創意，我問他怎麼做，他說，「我要規定高階主管，每個禮拜二、禮拜四早上開會構想創意。」多麼可笑的事情。還有，就創新來說，視野〈perspective〉遠比智商重要。企業常常引用的人才越來越鑽入某個單一領域，結果創新的視野無法開拓。
有些地方，尤其是歐洲，有一種對創新非常不利的文化，就是如果失敗，例如創業失敗，就再也沒有機會。還有些地方，若是做事不成功，你的父母、同事就會對你很不諒解。然而，文化上容許人有機會失敗，對創新嘗試是關鍵的條件。美國就是一個可以容許失敗再來的地方，所以美國也從許多失敗經驗中累積了很多創意資產。
問：我知道你自己也投資了許多創新公司。你投資的選擇標準是什麼？
答：喔，我是很隨性的〈very easy〉。我的投資其實都是在投資「人」，而且從很早的階段就開始投資。他們的點子是什麼，對我不是那麼重要，因為很多他們在做的東西我其實也不太了解。我的選擇標準百分之百都從人來看。
問：什麼樣的人？
答：他們有熱情、投入，他們的能量很大，他們的聰慧程度……。在創新研發上，最糟糕的一種人，就是固執的人。那些認為自己的點子一級棒，一點都不能修正，一點都聽不進別人的意見，也沒有跟隨企業需求調整的彈性，對這類人投資，通常注定大賠。另外一種人也不好，就是他們興趣太多，想做的東西太多，稍微有個風吹草動就放棄原有的想法，無法執著於一種創新研發。我會選擇特質位於這兩者當中的人。
問：你有投資不成功的經驗嗎？
答：我投資過差不多五十家公司。我告訴你，差不多四十家是失敗的！有兩家非常的成功，其中之一是搜狐，我投資了搜狐，不管從財務面或知識面來看，收益都非常高。我也投資了「連線」〈Wired，編按：包括了網路與實體雜誌事業體〉，同樣投資報酬率也非常好。另外還有大約八家投資，現在沒什麼進展，也還不知道未來會怎麼樣。投資五十家，只有兩家成功，比率很低，不過從報酬率來看，依然是很不錯。
問：你說過，對於創新活動來講，有機會失敗是很重要的。那麼你通常如何看待自己的失敗經驗？
答：這要看是從投資失敗或者自己做事失敗來看。如果是投資失敗，只要設法不要損失太多就好了。如果是自己做事情失敗，例如當初我在印度設立一個實驗室，但是後來失敗了，可是我卻可以從這個失敗經驗學到許多事情。失敗最重要的是要學習，多數的失敗都不沒有嚴重到是個天譴，所以我不會花太多時間去懊惱，但是找出失敗的原因卻是一定要做的。例如印度的失敗，就發現跟組織人事很有關係，以後要設法避免。人永遠是最大的問題。
孕育文化，用創意人吸引創意人
問：如果有企業希望孕育他們自己的創新文化，你會有什麼建議？
答：就我的觀察，多數企業都沒有所謂的創新文化。如果真要說企業如何培養這方面的文化，我想是用創意人才去吸引其他的創意人才吧。因為這類人是會互相吸引，文化不是坐下來決定花多少預算去創造的算術問題，它需要有人，你找到人，給人空間，然後人才自然會滾動增加，只不過企業體制內的創意文化醞釀不是那麼容易。
問：你有蒐集美酒的嗜好，聽說對烹調也很有研究。這些興趣對數位研究工作有沒有啟發？
答：我的興趣不能說對我的工作有直接的影響。但是興趣把你帶到一個完全不同的情境中，讓你接觸完全不一樣的人。我最好的朋友，我花最多時間在一起的人，都跟數位沒關係。我認為這很重要，因為可以讓你接觸完全不一樣的觀點，不一樣看待生活的想法。有些人的工作跟他們的生活無法分割，但我不一樣。
尼葛洛‧龐帝〈Nicholas Negroponte〉的網站：
http://web.media.mit.edu/~nicholas/
