關於企業的一些簡單概念&觀念的反省思考 :
以下不是一篇論文，也不是結果、定論，更重要的它應該是一個思考、努力的開端，希望這些此時的一些說法，能提供拋磚引玉的思考動力，重要的是必須持續改善！！一種努力的過程 ~
＊供過於求的市場：我們因為生產技術、科技、資訊流通等的普遍進步而正處在大量生產、供過於求的時代，市場成為買方市場，意味買方有更多選擇；而賣方必須努力降低成本，以在此一削價競爭的市場中努力維持利潤空間。
＊供給者的競爭條件嚴苛化：因為買方議價能力(此能力總合包含要求服務條件，不單指價格) 的上升，隨之交貨期縮短、緊急插單等買方要求力量也隨之強化，在供過於求的市場中，不接受這些價格外的額外服務要求(有時甚至是無理的)，意味可能失去客戶、訂單( 我們不做，別人做)。這是一個供過於求的年代，做得更多、更累，不一定報酬同比例獲得，如果沒有更精益求精、持續改善的管理系統，協助降低成本，增加賺錢的空間。
＊ 企業的終點目標，不是淨利率，不是損益比，也不是資金週轉率等，那些不該是目標，或許是達到真正目標的手段工具或過程。企業最重要的目標 ~ 賺錢。
＊什麼叫達到賺錢的目標？ 由三個大原則同時並行達成，整合而出的結果。減少營運費用、增加有效產出、縮短存貨期間。請注意此三原則意義認知有別於一般我們熟悉的定義。必須並重而不違背，前提是不能為了達成其中某一原則而犧牲其他原則。
第一、增加有效產出：產品生產出來，尚不能算有效產出( 這只包含到生產製程層面)，存貨、庫存產品沒有在銷售層面迅速消化變成現金，不僅不等同現金，在一般會計原則上，甚至認為是『資產』，但在『實際』經營管理利益上這是重大盲點，因為存貨、庫存料都已預先支付原料、加工人工、生產時間，如成為庫存，不能立即銷售成為現金，代表已經支出的企業資源不能獲取報酬，在會計帳面上盈餘的，但在企業實體經營上卻應視為對賺錢負效的『負債』，存貨愈多表示資金週轉率愈低，也意味現金流通量、庫存量愈少，因而公司必須以支付其他代價(如借貸)保持應有的現金安全庫存量，以支付企業的營運費用；都是經營的一種風險。
第二、降低營運費用：企業為了經營運作的一切概括費用，或指投資在採購一切原物料、設備、勞務服務等的換算資金量，比如:公務車輛的後勤維修、產險出險支出代價、人工薪資、額外加班費用支出、水電基礎費用支出、生產耗材、製程異常的重工支出、設備維修、環保工安消防…等等的支出，涵括會計項目成本、費用、損失。比如說，怎樣在不增加人工加班費用前提下，提升產能以及製程效率？
第三、縮短存貨期間：產品完成 ~ 到出售收到現金(不含應收帳款)之前，此一段時間都叫做存貨期間，時間愈久代表『投入資源』回收為『經營報酬』的效率愈低；投入的金錢轉換為生產設備、人工、原料、生產耗材等資源後，愈緩慢營收而換回現金報酬，時間會因利息、風險等因素侵蝕回收現金報酬的價值。
＊製程異常與製程逾期：任何製造工廠的生產流程都一定會產生所謂『生產瓶頸』所在，並非指總量的上限，而是指整個生產系統產能會被限制住，未完全發揮無效率下，原因來自於流程不良配置導致的生產瓶頸，造成製程堵塞於瓶頸前排隊閒置，而必須強調上一製程的異常或逾期卻是下一製程的開始點。
舉例來說，一人多工或一機多工固然可以節省成本，但是畢竟只能按照一個一個生產的稼動率，下一製程的製程中產品需求必定會產生緩不濟急、更急件排擠急件、剛安裝架好好機械開始生產某一批訂單，因為更急件不得已迫使重拆重架機器，改排程為急件，再等到更急件出現，又排擠前者，重新生產新件，最後件件都趕，件件都急件，件件都無熟悉時間得發揮作業效率，件件都逾期，更壓縮作業時間及排程，製程異常也因而頻頻產生，再重工造成生產線更大的混亂以及負擔 ~ 全世界的工廠都面臨此一循環。
如何在生產瓶頸上改善？一般直覺做法擴大生產瓶頸的人力、設備投資以試圖解除瓶頸的不足與流程堵塞。但是如此會增加營運費用而投入擴大的產能能否有效回收亦不可知，營運費用增加抵銷實質總效果而回收期間風險兼有之。
＊現場生產管理：透過製程紀錄下之數據，加以記載計算分析，不斷重新調整生產瓶頸前後排程，以持續找出更有效果的流程安排。
至此，我們必須了解：現場生產管理，沒有紀錄則無從描繪生產系統整體面貌，無法了解整體系統面貌輪廓，或只知冰山一角、或管中窺豹，終究無法綜觀全局，找出真正問題源頭所在，並據以有效改善。
走動式管理是一個管理手段，只能局部解決問題，因無法同時看到全部，也無法同時解決全部問題，回到在製程瓶頸中所提到，為了解決瓶頸前後的流程堵塞，而造成的整體產能系統受限，如果貿然投入人力(加班)、物力(增加設備)等以擴充瓶頸產能，產能問題解決，但是整體營運費用依然增加；對企業終極目標 『賺錢』！來說仍然是一正一負，總合效果依然不大。
再審視前述達成賺錢終極目標的三大原則，你可以發現沒有達成有效的產出、降低營運費用、縮短存貨。自然最後總結算，企業依然賺錢有限。
管理系統 ：綜觀一般中型企業現況，對各個部門實言之，我們對於整體企業各部門活動尚缺乏足夠有效的資料收集系統(紀錄)，廠務部個人生產日報表的推行也只是紀錄系統的開始，推行這些不是為了玩數字遊戲，重點也不是期末來做評核，重點在於過程中藉由這個資料記錄系統來分析發現一些對企業整體有意義的資訊，即時地得以發現問題源頭來找出正確對策。
簡單的說，最後現場生產管理不能只是單一獨立考量，必須與其他部門總合為 進料、排程、製造、庫存、企業資源管理調整、符合實務的會計資訊表現、銷貨產品去化……等等的紀錄資料開始，才能分析處理後，展現為對整體企業系統有意義的資訊，然後告訴我們一些跡象，或是提供找出問題的資料分析工具。
對企業而言，產能也不必然代表賺錢，管理系統的調整，進料的適時、採購原則的決定、現場製程的流程安排、產品的去化(銷售)都會影響企業是否賺錢？
再舉例：採購部門一般準則為大量以換取低價，為了低價大量採購庫存，但是這些庫存料是否是最短時間內能換取現金的報酬？值得考慮檢視。倘若以低價買入一大堆庫存料，但是轉換回現金收入的期間(前述存貨期間定義)不是最短的，也就意味我們公司的資金沒有被當成最有效率的運用，也代表還有應該要賺的錢、機會是沒有拿取到手的。
要強調的是：淪為死數字的馬虎紀錄是無意義的，那只是折騰人員，我們要的是真正能紀錄下營運資料的數字，然後據以有意義地設計擴大紀錄的範圍，重點是紀錄以後的資料必須有效分析整理，再由各部門提供有意義資訊來提供管理者決策、或對付問題的分析工具，最後與企業長期大原則經營策略結合。 93/10/08
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