陳生民/全球華人競爭力基金會執行長
企業會有一些身分特殊或是能力較強的員工，他們有一些稱呼，例如：明星員工、VIP員工或是大牌員工等，由於他們的表現動見觀瞻、上達天聽，甚至會引起社會的注目，你剛好是他的主管，你該怎麼領導他？
中央電視台對話節目最近談了一個話題，叫做「打造冠軍團隊」，主持人問來參加的嘉賓：「世界盃足球賽中我們看到了一些天才型的球員，例如：羅納爾多、馬拉多納、貝克漢姆，球技很好，但教練卻很難管。對於這樣球技出色但是管理起來比較難的球員，你們會用什麼樣的方式來管理他們？」
曾經是大連萬達球隊老闆的萬達集團董事長王健林有很深刻的經驗，他談到有的球員不拘小節，有時開會時意見不一致，就立刻走人。這種情況該怎麼辦？王健林說：「最好的辦法就讓他停賽，因為球員的價值只有在球場上表現，當你離開了創造價值的平台的時候，或者是不讓你參與這種競爭的時候，他會感覺到這是對他最大的一個壓力。」，那麼在企業內，是不是也可以依樣畫葫蘆呢？
在企業中，這些VIP員工可能是公司的主幹，有的甚至是王牌業務員，如果你不提供舞台，別人會提供舞台，他們跳槽豈不是造成公司更大的損失嗎？
不錯。也許我們會認為有的企業因為規模大、知名度高，它比較不在乎VIP員工跳槽的衝擊，所以像萬達集團的老董會說出：對他做出停賽的懲罰就能改正VIP員工的行為。其實不然，既然VIP員工的價值很高，對企業一定會造成業績上的衝擊，孰輕孰重，都要經過理性的思考。
有一位現場的觀眾提供一個意見，我認為有些有道理。他認為要訂出上線與底線。上線是留人，好的企業可以留住人，讓好的人才有所發揮，好的企業有名氣、有資源、有團隊，這些都是留住人的條件；但底線是什麼呢？底線是如果這些VIP員工的行為有你不能容忍的現象，例如：形成一個非正式團體影響到正式組織的運作的時候。
不過，這是表面的解決方式。
最近，台灣第一家庭的駙馬爺涉及內線交易的弊案，交保期間給他工作的場所—台灣最好的教學醫院—台大醫院帶來不少的困擾，這是另一種VIP員工問題的典型。以前我們不知道的內幕消息也在大眾媒體曝光，例如：主治醫師都是兩人共用一間辦公室，但趙先生是一人一間；又如：醫師都要一大早七點半到醫院參加晨會，然後展開巡房、看診等工作，可是趙先生不用，所以他有時間搞內線交易、做人事關說。
這些問題引發了另外一位資深的醫師柯文哲先生寫了一篇文章：「在權勢之前我們竟矮了身子，自我檢討與反省從頭到尾，我們都不是無辜的旁觀者，是我們的軟弱和縱容，讓一個年輕人最後陷入不能自拔的地獄。」所以，他說：「若不是我們在世俗的權勢之前，矮了身子，失了志氣，今日怎會有一個『趙建銘案』？我們對不起台灣社會對台大醫院的期望和仰慕，我們需要反省、認錯、道歉。」
我很佩服柯醫師說出的話。如果我是VIP員工的主管，最起碼的檢討與反省要有，因為VIP員工有問題行為不是一天造成的，直屬主管的責任最大，能夠反省與檢討是第一步。其次，如果企業用高薪、高獎金提成從競爭對手挖角，助長了VIP員工的氣焰也是一種錯誤，那企業又有什麼資格來教訓VIP員工呢？這些問題的根本在於企業文化，你用什麼文化去薰陶員工，讓他們出現我們期望的行為，才是重點。
VIP員工並非對組織來說是不好的，但有下列五點建議是主管在平常就要做的：
1.對有能力的部屬要有氣度容忍，他們的存在對組織的良性競爭是有幫助的。但對於內部競爭的規則要透明，例如：業績獎金的發放標準、升遷的標準等。
2.對VIP員工的能力要給予肯定，但要劃出價值與法律的界線。有些行為是法律不許可的，公司自然也不許可；但價值是公司的底線，有些行為法律即使無罪，但公司也不能許可的。例如：有的公司對於向客戶方承辦人員的賄賂、或是給予佣金有嚴格的禁止。
3.對VIP員工讓他們了解自己的鋒頭越健，所承擔的責任越大。因此，自己平常的身教言傳很重要，否則身不正，部屬有樣學樣，自然發生的問題就大。
4.讓你的主管知道，VIP員工的行為是需要公司有一致的規範。如果你的領導作風不能獲得高層主管的認同，常常先離開的是你，而不是VIP員工，所以，要取得他們的支持。
5.讓VIP的員工有足夠的舞台發揮其實是更重要的領導工作。因為人的能力越高，可以挑戰的目標就更高，激勵他們向更高的目標挑戰是讓他們更能發揮潛力的不二法門。
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