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1996年，柯林斯和一群引領管理思潮的企業界人士聚餐討論績效。當時，柯林斯的《基業長青》(Build to Great)一書早已名滿天下。一位負責麥肯錫舊金山分公司的米漢不經意的對他表白：「你知道嗎，我們很喜歡《基業長青》這本書，你們的研究做的很棒，書也寫的很好，不幸的是，書中講的東西，毫無用處！」原來，米漢說的是，柯林斯書中分析的公司，多半很已經很卓越了，他們生來好命，在公司成立之初，已經建立起卓越的特質了，從來不需要脫胎換骨。但是，絕大多數的公司，走到半路才大夢初醒，了解自已只是一家優秀的公司，但談不上卓越，碰到這種情況，他們該怎麼辦?
這個發人省思的觀察，對柯林斯有如當頭棒喝！往後柯林斯組織了一個的研究團隊，展開了為期五年的龐大研究計畫，他們以嚴謹的研究方法與步驟，挑選出１１家「從優秀到卓越」的公司，這些企業，原本都毫不起眼，卻在往後的數十年之間脫胎換骨，表現凌駕於全球頂尖企業之上！在長達五年的研究中，柯林斯與他的團隊有許多深入的觀察，結論十分令人驚訝，而且違反了傳統智慧，以下，就是他們的發現。
觀點一：第五級領導
觀點一：第五級領導
1971年，外表毫不起眼的史密斯(Darwin E. Smith)接下了金百利克拉克公司執行長的位子。金百利克拉克是一家傳統紙業公司，過去二十年來的股票表現落後股市整體表現36％。
溫文有禮的史密斯是金百利克拉克的內部律師，他雀屏中選時，還有點懷疑董事們會不會看走了眼。當時，還有一位董事特別把他拉到一旁提醒，執行長必須具備許多條件，他並非完全夠格。無論如何，史密斯還是當上了執行長，而且一當就是二十年。
這二十年還真是非比尋常的二十年。在這段期間，史密斯領導公司脫胎換骨，金百利克拉克蛻變為全球數一數二、以紙業為基礎的的消費產品公司。在他的領導下，金百利克拉克股票表現是大盤的4．1倍，不但領先競爭對手史谷脫紙業和寶鹼，甚至也勝過可口可樂、惠普、3M和奇異等聲譽卓著的大企業。
金百利克拉克的表現真是可圈可點，可以說是二十世紀優秀公司躍升為卓越公司的典範。但是，沒有多少人聽過史密斯的名字，即使是認真鑽研管理學和企業史的學生可能都對他毫無認識，這可能正順了史密斯的意思。史密斯是個完全沒有架子的主管，平日最喜歡和水電工為伍，放假時則躲在威斯康辛的農場，開著轟隆作響的曳引機，在田裡挖土或移開石頭。他從來不以英雄或名人自居，有位記者請他形容一下自己的管理風格，打扮得土裡土氣（好像農家男孩穿著剛從百貨商場買來的生平第一套西裝），戴著黑框眼鏡的史密斯，瞪著記者，尷尬地沉默了半晌之後，只簡單回答：「古里古怪、易於常人。」可想而知，《華爾街日報》並沒有為史密斯寫一篇令人矚目的特寫。
但是，如果你因此以為史密斯是個柔順或軟弱的人，那可就大錯特錯了。史密斯一方面拙於言辭，不善矯飾，另一方面，卻有堅忍不拔的毅力。史密斯在美國印第安納州的農場長大，靠白天打工，晚上讀夜校，辛苦拿到了印第安納大學的學位。有一天，他在工作時不小心切斷了手指，晚上卻照常去上課，第二天也照常上工。聽起來似乎有一點誇張，但是史密斯顯然下定決心，不希望斷指拖慢了求學過程。於是，他白天繼續做全職的工作，晚上孜孜不倦地求學，大學畢業後，還申請到哈佛法學院繼續進修。當上執行長兩個月後，醫生診斷他罹患了鼻咽癌，預估剩下不到一年的壽命。他坦白向董事會報告自己的健康狀況，但是也表明態度——他還沒有死，而且也不打算這麼快就向死神低頭。於是，史密斯每天仍然把工作排得滿滿的，同時每個星期從威斯康辛飛到休士頓做放射性治療。他後來又多活了二十五年，而且大半時候都擔任金百利克拉克公司的執行長。
史密斯在整頓金百利克拉克公司時，展現了相同的決心和毅力。當時，他做了個公司史上最戲劇化的決定：賣掉紙廠。史密斯當上執行長不久，經營團隊就發現，金百利克拉克的傳統核心事業——光面紙的經濟狀況不佳，競爭又不強，注定會表現平庸。如果金百利克拉克貿然投入消費性紙製品的戰場上，則立刻面臨寶鹼等世界級大公司的激烈競爭，因此金百利克拉克如果不能蛻變為一家卓越的企業，就唯有滅亡一途。
於是，史密斯就像一位破釜沉舟的將軍，抱定不成功便成仁的決心，宣布賣掉紙廠。一位董事形容，他從來沒有見過這麼勇敢的決定。他們甚至賣掉位於威斯康辛州金百利的紙廠，把賣廠收入全數下注於消費性產業，投資於好奇（Huggies）和可麗舒(Kleenex)等品牌。
財經媒體都說這個動作很愚蠢，華爾街的分析師也降低了金百利克拉克的股票評等，但史密斯並不因此而卻步。二十五年後，金百利克拉克公司買下了史谷脫紙業，並且在八種產品類別中六種產品的市場上，都打敗了寶鹼。史密斯退休的時候，回顧自己的輝煌戰果，只說了一句：「我一直都努力不懈，希望符合這個職位的要求。」
史密斯正是我們所說的「第五級領導」的典範——結合了謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力。我們發現，每個「從優秀到卓越」的公司在轉變期都曾經出現這類領導人，他們和史密斯一樣，不愛出風頭，但都有強烈的決心，會盡一切努力創造卓越的公司。
「從優秀到卓越」的公司執行長幾乎像是一個模子裡刻出來的。無論他們所領導的企業專門進攻消費市場或製造工業產品，正面臨重大危機或在穩定中求發展，銷售的是商品或服務，都無關緊要；公司什麼時候開始轉型或規模有多大，也沒什麼差別。所有「從優秀到卓越」的公司在蛻變期都出現了第五級領導人，而對照公司卻普遍缺乏第五級領導人。由於第五級領導的概念違背了傳統智慧——公司變革必須仰賴備受矚目的救星來推動，務必請切記，第五級領導是實證研究的發現，而不是空談得到的觀念。 |
(摘錄自《從A到A+》第二章)
觀點二：先找對人，再決定要做什麼？
你現在可能心裡納悶：「優秀主管應該先找對人來做事，這不是老生常談嗎？」從某個角度而言，我們必須承認，這個概念的確是老生常談。但是，許多公司之所以能從優秀公司蛻變為卓越公司，其實有兩個關鍵令他們與眾不同：
本章的重點不只在於討論如何組成適當的經營團隊，我要強調的是，必須在你想清楚要把車子開往何方之前，先把適當的人請上車（並且把不適合的人都請下車）。第二個重點是，要讓公司從「優秀」變成「卓越」，在用人時必須精挑細選，非常嚴謹。
「先找對人」是個非常簡單的觀念，但是卻很難做到——而且大多數的公司都沒有做好。很多人都說選才很重要，但是有幾個人能像麥克斯威爾這樣下定決心？儘管當時房利美每天虧損一百萬美元，還背負了560億美元的債務，他卻堅持先找對人，再發展策略。麥克斯威爾在房利美情況最淒慘的時候，接下執行長的位子，當時董事會迫不及待想知道他打算如何轉虧為盈。儘管承受了巨大的壓力，必須趕快抓緊方向盤，開始上路，麥克斯威爾仍然把找對人，組成優秀的經營團隊，視為當務之急。他的第一個動作是約談公司的每一位幹部，面對面坐下來，告訴他們：「公司將面臨非常艱鉅的挑戰，我希望你好好想一想，未來工作要求將變得非常嚴格。如果你不喜歡這樣的改變，沒有關係，沒有人會因此怪你、恨你。」
麥克斯威爾清楚表明了他的態度，公司需要的是A級人才，努力程度則必須是＋A，如果你不打算這麼做，那麼最好趁早下車，另謀他就。有位剛剛跳槽到房利美公司的主管跑去找麥克斯威爾，對他說：「我很仔細聽了你說的話，我不想這麼辛苦。」因此他離開房利美，回到原本的公司上班。26位高階主管中，總共有十四位選擇離開，麥克斯威爾在金融界另外網羅了一批既聰明又努力的頂尖人才來取代離去的主管。他們在公司每個階層，都以同樣的標準篩選人才，提升了經營團隊的素質，增加了同儕壓力，剛開始有的人無法勝任，員工流動率急速上升。一位主管表示：「我們有句話說：『在房利美公司，你可沒辦法做假。』你要不就是勝任愉快，要不就是無法勝任，如果你無法勝任，那麼在這裡鐵定待不下去。」
不是眾星拱月
「從優秀到卓越」的公司都有堅強的經營團隊，反之，許多對照公司採取的卻是「眾星拱月」的模式，整個公司為偉大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是推動公司成功的主要力量，只要他還在位一天，都是公司的寶貴資產。天才幾乎很少建立起卓越的經營團隊，原因很簡單，他們不需要、也不想有卓越的經營團隊。如果你是天才的話，你根本不需要像房利美的主管那樣個個可以獨當一面的頂尖將才。不，你只需要大批優秀的士兵來執行你的偉大構想。然而當天才離開後，助手往往茫然不知所措。
艾克德公司的領導人很懂得找出應該「做什麼」，卻沒有能力「找對人」來組成優秀的經營團隊。傑克．艾克德(Jack Eckerd)素來精力旺盛（他一面經營企業，一面競選佛羅里達州州長），對於市場有天生的洞察力，也是談生意高手，他原本只在德拉威爾州擁有兩家小店，後來透過不斷購併，建立起連鎖藥房的王國，艾克德旗下有一千餘家連鎖藥房，遍布美國東南部。到了1970年代後期，艾克德的營業額已經和華爾格林不相上下，眼看艾克德很可能脫穎而出，成為同業中的卓越公司。但就在這時候，一向熱切嚮往從政的艾克德離開公司，競選參議員，同時被延攬進入福特主政時期的美國政府。失去了艾克德的領導後，艾克德公司從此一路走下坡，最後終於賣給傑西潘尼百貨公司(J. C. Penny)。
艾克德和華爾格林的對比十分驚人。艾克德很懂得挑對藥房來買；華爾格林則很懂得挑對人才來用。艾克德能看出哪一家店開在哪裡最適當；華爾格林卻能看出哪個人應該放在哪個位置上最能發揮。企業領導人最重大的決定莫過於挑選接班人了，艾克德在這方面完全失敗，華爾格林卻培養了好幾位優秀的接班人選，最後，挑選了很可能青出於藍而勝於藍的超級明星，來接他的棒子。艾克德根本沒有經營團隊，只有一批能幹的助手圍繞在身邊，輔佐偉大的天才；華爾格林則建立起業界最優秀的經營團隊。艾克德公司的策略中最主要的指導機制全藏在艾克德的腦子裡；華爾格林公司的策略則是由優秀的管理人才分享洞見、共同討論出來的。
(摘錄自《從A到A+》第三章)
觀點三：面對殘酷現實，但絕不喪失信心
「當你把石頭翻開，看到隱藏在下面的潦草痕跡時，你要不就把石頭放回去，要不就說：『我的責任就是翻開石頭，看看下面到底寫些什麼。』即使你看到的東西可能嚇得你魂飛魄散。」這是必能寶主管普杜(Fred Purdue)曾經說過的話，我們採訪過的任何一位必能寶主管，可能都會說同樣的話。老實說，談到必能寶在全球市場的定位時，他們都顯得有一點神經兮兮而且情不自禁。「我們的文化非常痛恨自滿。」一位主管說。「不管我們剛達成多大的成就，永遠都還不夠好。」另一位主管也說。
必能寶在新年第一次主管會議中，總是會先花15分鐘來討論前一年的表現（幾乎總是成績輝煌），再花兩個小時討論可能阻礙公司前途的「埋在石頭下那些可怕的訊息」。必能寶的業務會議和大多數公司那種啦啦隊式「我們真卓越」的銷售會議截然不同，直接面對顧客的銷售人員可以在會議中質疑和挑戰經營團隊。這種討論的方式是必能寶公司行之有年的傳統，員工可以站起來告訴高階主管公司哪些地方做錯了，直接把殘酷的現實攤在他們眼前，並且說：「你看！你們應該好好注意這個問題。」
與必能寶公司對照之下，地址印刷機公司的案例說明了一個重要觀點。像艾胥這種深具領袖魅力的強人，很容易就變成驅動公司前進的真正動力。進行研究的時候，我們在許多對照公司都看到類似的情形：公司由強人主導一切，或是領導人令員工望之生畏，員工擔心領導人的反應——他會怎麼說，怎麼想，怎麼做——勝過於擔心外在現實，以及外在環境對公司可能產生的影響。還記得我們在上一章談過的美國銀行嗎？美國銀行的經理人在還沒摸清執行長的想法之前，一聲都不敢吭。但是，我們在富國銀行和必能寶都看不到這樣的情況，這些企業的員工花更多時間來操心可能受忽略的嚴重問題，勝於擔心高階主管的感覺。
多問問題，不要直接給答案
1973年，從父親手中接掌執行長一年後，沃澤爾的公司瀕臨破產邊緣，幾乎快繳不起貸款。當時的華德公司(Wards)販賣各種電器音響，沒有完整的經營概念。但在未來十年中，沃澤爾和他的團隊不但轉敗為勝，而且電路城的經營概念創造了驚人的績效，從1982年到2000年1月1日，股票表現超越大盤，是市場整體表現的22倍。
當沃澤爾開始扭轉乾坤，領導公司從破產邊緣到表現耀眼時，別人問他要把公司帶到哪裡去，他給了一個了不起的答案：我不知道。他和地址印刷機公司的艾胥這類的領導人很不一樣，他不願直接提供「答案」，相反的，當他找對了人上車後，他不給他們答案，反而拋出問題。一位董事說：「沃澤爾是個懂得激發火花的人。他很懂得問問題，開董事會的時候，經常出現精彩的辯論，絕不會只是花拳繡腿的表演，你沒有辦法只是靜靜聽完報告，然後去吃中餐。」的確，沃澤爾問董事的問題，比董事問他的問題還多，像他這樣的大企業執行長真是罕見。
每一家「從優秀到卓越」公司的領導人都和沃澤爾一樣，以蘇格拉底式的作風來管理企業。而且他們之所以不斷問問題，也只有一個理由：想了解真實的情況。他們不是為了操控局面而問問題（「你不同意我的看法……嗎？」）或怪罪、貶低他人（「為什麼你把這件事搞砸了？」）。當我們問，他們在轉型期中怎麼開主管會議時，他們說，他們花很多時間在「了解狀況上」。
「從優秀到卓越」的企業領導人尤其善於利用沒有正式議程、不須討論行動方案的非正式會議，和公司主管及員工接觸。他們會以問問題的方式展開討論：「你有什麼想法嗎？」「能不能講給我聽？」「能不能幫助我了解得更深入一點？」「你覺得有什麼問題須要擔心嗎？」沒有議程的非正式會議慢慢演變成論壇式的討論，現實狀況都一一浮上檯面。
推動優秀公司邁向卓越時，領導人不見得需要事事成竹在胸，想好答案，然後再激勵員工追隨你的願景。反而應該抱著謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，提不出好的答案，然後拋出能激發出最佳洞見的問題。 |
(摘錄自《從A到A+》第四章)
觀點四：刺蝟原則
有一次，普林斯頓大學教授布瑞思勒(Marvin Bressler)和我長談時，指出了刺蝟型的優點：「你知不知道儘管同樣聰明過人，為什麼有的人能發揮重要影響力，有的人卻不行？因為前者都是刺蝟型的人。」想想看：佛洛伊德提出潛意識的觀念、達爾文提出物競天擇、馬克斯提出階級鬥爭、愛因斯坦提出相對論、亞當斯密提出勞力分工——他們都是刺蝟型的人，都把複雜的世界單純化。
說得更清楚一點，刺蝟型的人並不笨。恰好相反，他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純。還有什麼觀念比e = mc2 更單純？還有什麼觀念比從潛意識發展出來的本我、自我和超我架構更單純？還有什麼觀念比亞當斯密「看不見的手」更為優雅？不，刺蝟型的人並非頭腦簡單的笨蛋，他們擁有敏銳的洞察力，因此能看穿複雜的表象，找到潛藏的形態。刺蝟型的人重視的是本質，其他一切都置之度外。
刺蝟和狐狸的討論和「從優秀邁向卓越」有什麼關係呢？答案是都有關係。
能推動優秀公司邁向卓越的領導人或多或少都屬於刺蝟型。他們運用刺蝟的天性為公司發展出刺蝟原則。對照公司的領導人則比較像狐狸，從來沒有辦法掌握刺蝟原則的優勢，反而總是一心多用，前後矛盾。
就拿華爾格林和艾克德為例。還記得嗎？華爾格林從1975年到2000年的累計股票報酬率勝過大盤績效達15倍之多，表現凌駕奇異、默克、可口可樂和英特爾等偉大企業。就這樣一家沒沒無聞（甚至可以說很沉悶）的公司而言，表現實在驚人。訪問寇克．華爾格林時，我一直請他分析得更深入一點，幫助我們了解他們如何締造了如此非凡的績效。最後，他生氣地說：「真的沒有那麼複雜！我們一旦掌握了原則，就勇往直前。」
他們的原則是什麼呢？很簡單：成為最好、最便利的藥店，在每一位顧客上門光顧時，都從中獲取高利潤。如此而已，這就是華爾格林擊敗英特爾、奇異、可口可樂和默克藥廠的突破性策略。
華爾格林公司展現了典型的刺蝟作風，他們一旦掌握了單純的指導原則，就始終如一，徹底執行。他們擬定計畫，有系統地以更方便的商店取代所有不夠便利的商店，尤其偏好位於街角的店面，因為從不同方向來的顧客都可以方便地進出。如果華爾格林找到了一個絕佳的角落店面，位置離原本還蠻賺錢、地點也不錯的華爾格林商店還不到半條街，那麼華爾格林公司寧可為了在街角開一家「卓越」的新商店，而關掉那家舊的還算優秀的商店，即使因為違反租約而必須付出一百萬美元，都在所不惜。華爾格林也率先推出得來速服務，當他們發現顧客很喜歡這種服務時，又多開了幾百家這類商店。在都會區，華爾格林商店緊密群聚在一起，希望居民每走幾條街，就一定會看到華爾格林商店。例如，在舊金山市中心，方圓一哩之內，幾乎聚集了九家華爾格林商店。九家店！如果仔細觀察，你會發現華爾格林商店在某些城市的密集度幾乎可以媲美西雅圖的星巴克咖啡店。
「從優秀到卓越」的公司和對照公司之間的基本策略差異在於兩方面：
第一，「從優秀到卓越」的公司把策略奠基於對三個重要面向的基本了解上——我們稱之為「三個圓圈」。第二，「從優秀到卓越」的公司把這樣的理解轉換為單純而清晰的概念，並成為一切努力的依歸——這就是「刺蝟原則」。 說得更清楚一點，刺蝟原則是對於下列三個圓圈的交集有了深刻理解之後，發展出來的單純清晰的概念： 1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準（同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準）？這個鑑別標準的重要性遠超過核心競爭力。因為擁有核心競爭力，不見得表示你在這方面能成為世界頂尖。相反的，能成為世界頂尖的領域也很可能根本不是你們目前投入發展的領域。
2.你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？所有「從優秀到卓越」的公司都有敏銳的洞察力，知道如何才能有效獲取充足的現金和高利潤，並且持久保持營運績效。尤其是他們都發現了單一指標——每X的平均獲利——對於營運績效有巨大的影響。
3.你們對什麼事業充滿熱情？「從優秀到卓越」的公司都專心致力於能點燃他們熱情的事業。我的意思並不是鼓勵你去激發員工的熱情，而是希望你們找到能熱情投入的事業。 要很快了解這三個圓圈代表什麼意義，不妨先想一想以下針對個人的分析。假設你要根據以下三個檢驗標準來規劃職業生涯：首先，你在這方面必須特別有天分，因此充分發揮上天賦予的才華後，你或許能成為這個領域的全球頂尖高手。（「我覺得好像生來就應該從事這樣的工作。」）第二，你可以從工作上獲得很好的報酬。（「有人付錢請我做這樣的事？我在做夢嗎？」）第三，你對於所做的事情懷抱著極大的熱情，很喜歡這樣的工作，也能享受整個工作過程。（「我每天早上醒來，都很盼望趕快開始工作，而且我真的相信我做的事情很重要。」）如果你能邁向三個圓圈的交集，並且把交集所代表的意義轉換成簡單而清晰的概念，成為指引你生涯抉擇的指導原則，那麼你就擁有了自己的刺蝟原則。 |
(摘錄自《從A到A+》第五章)
觀點五：強調紀律的文化
想像一下飛機起飛前的情景：機師坐進駕駛艙，艙中有幾十種複雜的開關和儀器，總價高達八千四百萬美元。乘客開始把隨身物品塞進頭上的置物櫃，空中小姐來回巡視，設法安頓好每位乘客，機師則按部就班地照著規定一一進行起飛前的檢查。
準備就緒後，機師開始和航管人員聯絡，完全遵照航管人員的指示——往哪個方向滑行，駛離登機門，使用哪一條跑道，從哪個方向起飛。獲准起飛之前，他不會任意飛上青天。一旦飛上青天後，機師仍然會繼續和航管中心保持聯繫，不會擅自跨越商用客機的飛航範圍。
但是天有不測風雲，即將飛抵目的地的時候，碰到了強烈的暴風雨，空中雷電交加，狂風怒號，飛機左右搖晃。乘客往窗外望去，只見到團團烏雲和不斷拍打窗戶的雨水，根本看不見地面。空中小姐宣布：「各位女士，各位先生，飛機降落前，請繼續坐在位子上，不要擅自離開座位。請把座椅恢復原狀，並且將隨身物品放在前方座椅下方。我們應該很快就會降落地面。」
「希望不會太快，」很少搭機旅行的乘客暗自擔心，窗外的狂風和閃電弄得他坐立不安。經常搭機的旅客則繼續看雜誌，和鄰座聊天，或準備待會兒開會的資料。他們心裡想：「以前已經碰過很多次這樣的狀況了，飛機一定要確定安全，才會降落。」
當然，最後飛機放下了輪子，重達百萬磅的龐然大物以一三G哩的時速向下滑行，突然引擎嘎嘎作響，機上的乘客被重重拋回座椅上，飛機再度加速，爬升回空中，繞了一圈後，重新往機場飛去。過了一會兒，機師拿起對講機，向乘客廣播：「各位，非常抱歉，我們剛剛碰到強烈的側風，所以現在得再試一次。」這一回，風變得小多了，因此飛機安全降落。
現在，我們倒帶回去，思考一下剛剛的模式。機師一直遵循嚴格的操作程序，不能隨便違反規定。（你可不希望聽到機師說：「嘿，我剛剛讀了一本談管理的書，裡面提到授權的重要——我們應該自由實驗、不斷創新，表現創業精神，做各種不同的嘗試，然後採取其中比較成功的做法！」）但是同時，實際駕駛飛機時會面臨許多關鍵的決定——要不要起飛、要不要降落、要不要重飛、要不要改在其他機場降落，這時候，決定權完全操在機師手中。儘管已經有層層嚴苛的規定，但有一件事情的重要性凌駕一切：駕駛飛機的人要為這架飛機和所有乘客的安危負最大的責任。
我並不是要強調企業的制度應該像飛航系統一樣嚴格而缺乏彈性。畢竟，一般公司的制度規章即使窒礙難行，也不至於讓數百人在焚燒而扭曲的機體中喪生。航空公司的顧客服務也許很差，但最重要的是，旅客能安全抵達目的地。這個比喻的重點在於，當我們深入探討「從優秀到卓越」公司的內部操作狀況時，我們會聯想到客機駕駛運作模式中最大的優點：在成熟的系統架構中享有自由，也承擔責任。
(摘錄自《從A到A+》第五章)
觀點六：以科技為加速器
現在，你可能心裡在想：「但是，網路熱不過是個股市投機泡沫，而且泡沫也已經破滅了。所以，又怎麼樣呢？大家都知道泡沫根本維持不了多久，這件事又能告訴我們什麼『從優秀到卓越』的教訓呢？」
我要先說清楚：本章的重點和網路泡沫的種種細節沒什麼關係。翻開歷史，泡沫不斷形成，而又破滅。在美國，同樣的情形曾經發生在鐵路事業，發生在電力事業，發生在收音機、個人電腦崛起之時，也發生在網際網路。未來，還會繼續不斷發生在我們無法預見的新科技上。
然而，在不斷的變動中，唯有適者得以生存；卓越的企業都能適應劇變，屹立不搖。的確，過去百年來，從威名百貨到華爾格林，從寶鹼到金百利克拉克，從默克到亞培藥廠，回溯起來，真正卓越的企業多半都曾歷經好幾代的技術變化，包括電力、電視或網際網路等。他們在過去就曾經努力適應，並且浴火重生，這些頂尖的企業在未來也將繼續努力應變，永保長青。
自古以來，科技一向都會帶動改變。真正的問題不在於科技將扮演什麼角色？真正的問題反而在於，「從優秀到卓越」的公司如何從不同的角度來思考科技？我們原本早該預料到，華爾格林最終還是會想清楚該怎麼應用網路科技，因為早在其他同業還渾然不知什麼是網路科技時，華爾格林已經大手筆投資於新科技上。在1980年代初期，他們曾經引領風氣之先，推出Intercom的大型網路系統。他們的構想很單純：藉著電子網路，把所有華爾格林連鎖店連線之後，就可以將顧客資料傳輸到中央資料庫，如此一來，全美國每一家華爾格林連鎖店都變成顧客住家附近的藥房。例如你原本住在佛羅里達州，但是你現在正在鳳凰城訪友，需要補充一些藥物。鳳凰城的藥店就可以連線到中央資料庫，找到你的資料，就好像你到住家附近的華爾格林藥店買藥一樣方便。
用今天的眼光來看，這是很普遍的做法，但是當華爾格林在1970年代投資於Intercom時，在業界卻是一大創舉。最後，華爾格林總共投資四億美元於Intercom網路上，其中包括投資一億美元建立自己的衛星系統。參觀Intercom總部時，一家雜誌曾經形容，「到處都擺滿令人目瞪口呆的複雜電子儀器，感覺好像走進了美國太空總署的太空中心一樣。」華爾格林的技術人員能以純熟的技術自行擔負起所有的維修工作，不必依賴外界專家。華爾格林並沒有因為踏出成功的第一步，就此停下腳步，反而繼續率先應用掃描器、機器人、電腦化庫存控制系統，和先進的倉庫追蹤系統。網際網路其實不過是在華爾格林持續不斷的科技應用中，再往前踏進一步而已。
華爾格林並不是為了追求先進的科技或害怕落後，而採用先進的科技，他們把科技視為即將有所突破時加速動能的工具，並且把科技的應用和便利藥店提高每位顧客平均利潤的刺蝟原則緊密相連。另外一個有趣的插曲是，1990年代後期，科技日趨複雜，但華爾格林的資訊長卻是藥劑師出身，而不是科技專才。華爾格林始終非常清楚：刺蝟原則將引導科技的應用，而不是科技的應用引領刺蝟原則。
這就談到了本章的核心要點：當用對科技時，科技可以變成企業發展的動力加速器。「從優秀到卓越」公司的轉型從來都不是始於開創性的科技，原因很簡單，除非你知道與公司發展密切相關的是哪些科技，否則你沒有辦法好好運用科技。那麼，哪些科技是與公司發展密切相關的科技呢？唯有直接與刺蝟原則三個圓圈相關的科技，才是公司需要的科技。 |
(摘錄自《從A到A+》第七章)
觀點七：飛輪和命運環路
飛輪效應
「從優秀到卓越」的公司了解一個簡單的事實：持續的改善和提升績效中蘊藏了巨大的力量。只要指出實際的成就——儘管最初還在逐步累積的階段，然後說明這些步驟如何呼應具體可行的經營理念。當你這麼做的時候，其他人逐漸了解並察覺公司正在加速向前衝，他們因此也會團結一致，熱情支持。我們稱之為飛輪效應，飛輪效應不只會發生在外部投資人身上，也能凝聚內部員工。
我要在這裡分享一下研究期間發生的小故事。在研究的關鍵時刻，研究人員幾乎要發動叛變。他們把訪談紀錄重重摔在桌上，問我：「我們一定得問這些笨問題嗎？」
我問：「你指的是什麼笨問題啊？」
「就是關於他們的決心、團結，還有如何管理變革之類的問題。」
「這不是笨問題，而是最重要的問題。」我回答。
一位研究人員說：「但許多領導轉型的企業主管都認為這是笨問題，有的人甚至不明白我們的問題到底要問什麼！」
「沒錯，我們還是得繼續問這個問題，」我說，「在所有的訪談中，我們的問題都必須一致。此外，正因為他們不明白我們的問題，所以反而更有趣。所以，繼續想辦法問出答案吧，我們必須了解他們如何克服員工抗拒改變的問題，讓公司上下團結一致。」
我原本認為，如何讓公司上下團結一致，絕對是設法推動轉型的企業領導人最大的挑戰之一。「我們怎麼樣才能掉轉船頭行進的方向？」「怎麼樣才能讓員工願意為新願景奉獻心力？」「我們怎麼樣鼓勵員工團結一致？」「員工怎麼樣才會願意接受改變？」
令人訝異的是，我們發現，「從優秀到卓越」的企業領導人所面臨的最大挑戰，並不是員工凝聚力的問題。
顯然「從優秀到卓越」的公司並不是登高一呼，員工就團結一致，竭誠奉獻，他們以純熟的手腕來管理變革，但是卻從來不曾花很多時間認真思考如何管理變革的問題，似乎他們對一切都瞭然於心。我們發現，當有了適當的條件時，員工的投入、團結、激勵和變革等問題，都自然會迎刃而解，完全不成問題。
就拿克羅格為例好了。如何讓五萬多名員工——包括出納、包裝工人、倉儲管理員、農產品清洗員等等——全都接受即將改變整個雜貨店作業的激進新策略呢？答案是，克羅格並沒有設法讓他們全都接受，至少不是靠一次大活動或大計畫來達到這個目的。
領導克羅格轉型的第五級領導人賀陵告訴我們，他們避免採取任何激勵措施，反而開始推動飛輪，以實際的績效證明計畫的確行得通。「我們想辦法讓員工親眼看到我們的成果，」賀陵說。「我們按部就班地實施計畫，設法產出成功的結果，因此員工會從我們的成功中得到信心，而不是只靠空口說白話來激勵他們。」賀陵明白，當提出大膽的新願景時，如果要得到員工的支持，必須朝著新願景不斷轉動飛輪——從第二圈到第四圈，第四圈到第八圈，然後第八圈到十六圈——然後說：「有沒有看到這件事情進展得多麼順利呀？從這裡就可以看出，這就是我們未來要走的方向。」
「從優秀到卓越」的公司比較不喜歡在八字還沒有一撇的時候，就對外大肆宣揚偉大的目標。他們只是開始轉動飛輪——先深入了解，然後採取具體行動，一步接著一步，一圈接著一圈。等到飛輪慢慢累積了龐大的動能之後，他們才抬起頭來說：「嘿，如果我們一直這樣推動下去，沒有理由達不到目標。」
舉例來說，紐可在1965年開始推動飛輪，起初只試圖避免踏上破產的命運，後來則因為找不到可靠的供應商，而開始建立起第一座自己的鋼鐵廠。紐可的員工發現，他們有辦法把鋼鐵煉製得比別人好，也比別人便宜，因此後來又建了兩座迷你煉鋼廠，接著又建了三座廠。開始有客戶向他們採購，然後又有更多的客戶上門！一圈又一圈，年復一年，飛輪累積了充足的動力。在1975五年左右，紐可人猛然醒悟，如果他們一直推動飛輪，紐可將可成為美國排名第一、獲利率最高的鋼鐵公司。波爾曼解釋：「還記得1975年有一次我和艾佛森談話的時候，他說：『波爾曼，我想我們應該可以成為美國排名第一的鋼鐵公司。』1975年欸！我問他：『那麼，你打算什麼時候成為全美第一？』他說：『我不知道。但是只要我們繼續做我們目前在做的事情，我看不出有什麼理由我們不能成為全美第一？』」儘管花了20年才達到這個目標，但是紐可一直努力不懈地推動飛輪，終於成為《財星》一千大企業排行榜上最會賺錢的鋼鐵公司。
