管理大師彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)認為，有效管理者在做決策的時候，是要從最高層次、觀念性的方向，努力找出決策中的常數，作少數的決定，把問題消解了。所以，解決問題要著眼於最高層次的觀念性的認識，先透徹的思考要決定的是甚麼，然後研訂決策應採的原則。
解決問題，不是解決當前需要的「對症下藥」，而是要策略性的大手筆、大文章。也就是，把問題消解了、問題不存在了，才是真正把問題解決了！對於操縱很多變數，以解決問題的決策方法，彼得．杜拉克認為，那只是一種愚昧的思考方法。
所以面對問題，首重分辨何者為例行性，何者為策略性，而不是注重給答案「解決問題」。例常性的問題，應依據原理原則來根治；而偶然發生的例外，才能按個別情況作策略性的處置。
然而，例常性的問題卻有各種不同的面貌呈現，容易讓人誤判它的性質。管理者日常碰到的問題，大都屬於真正例常性的問題。但是，問題的個別發生，卻是一種症候，是別的基本問題所表現的症候，工廠中的生產管制及工程單位，所處理的這類問題特別多，只是未經過一段較長時間的分析，常常辨認不出它的例常性質。
比如說，某個射出成型的工廠，常常在掛模具的時候，出現水管漏水的問題，而拖延了調機試模的工作，浪費了寶貴的生產時間。在找到真正問題的原因前，已經花費了許多時間，在尋找水壓、或溫度的問題，以尋求延長水管的使用壽命。最後卻找到的問題是，操作人員沒有將已經有破損問題的水管，與正常可用的水管，分類管理分開存放，造成問題一再的發生。
另外的例常性問題是，在某一個特殊情況下才會發生的問題，看起來是偶然的問題，但在實質上卻是例常的問題。比如，在食品業界有年節的淡旺季落差很大的營運現實情況，節日前庫存掌握、節日後的存貨處理、以及掌握預算落差的相關產品的生產問題，每次看起來都是偶發事件，其實是每一年都會重複發生的例常問題。
還有更容易被誤判的例常問題，是屬於第一次發生的例常問題。比如SARS傳染疾病的第一次出現，對醫院的管理而言是突發的緊急狀態，而發生許多手忙腳亂、管理失誤的情形，看是應變偶發的傳染疾病，卻是考驗醫院面對傳染疾病，例常管理執行力落實的例常問題。
要從最高層次、觀念性的方向，努力找出決策中的常數，作少數的決定，把問題消解了；要判定問題的屬性，找對問題解決的處理方向，就必須在碰到問題時，不是給他一個答案，而是回頭找原因。
在釐清問題癥結原因的過程，不是要找問題內涵因素的關聯性，也不是計算這些因素的相關係數，而是要找出造成問題的因果關係，追根究底的找到最後關鍵的癥結原因。
追根究底找癥結原因的過程，對企業組織而言，就是讓工作夥伴有深度的參與機會，循著討論的過程，回頭省思企業組織的結構、流程、價值認定，就是回溯企業組織的源頭，探索組織核心價值與目的意願，建立整體共識的過程。
找到問題的癥結原因，問題的性質就昭然若揭。釐清癥結原因的過程，就是把真正問題看清楚的過程，找出決策中的常數，掌握全貌而消解問題，就不會在患到本文一開始提到的常犯的錯誤了。
所以，解決問題是找到癥結原因，把原因消除了，問題就不存在了，才是真正的把問題解決了！
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