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杜書伍/
出版公司:天下雜誌
出版日期:2009-09-30
導讀:黃祖強/總裁學苑總編輯

　領導人才怎麼培養，很多國外大師說法，華人企業的經營者，又怎麼去看待這件事？

　聯強國際總裁杜書伍，對此有深刻的體晤與見解。

　他從1976年加入神通電腦，從電腦工程師開始，推動台灣第一顆微處理器；三十歲即升任集團子公司總經理；又四年，晉升集團總管理處副總經理；現為聯強國際總裁，是營收超過五千億、亞洲第一大、全球第三大通路集團。

　一路走來，他體認到：企業需要的將才，並非是天才來擔綱，也沒有速成的方程式，通常需要從基層開始，長時間的淬湅，才能培養紮實的能力與豐富的經驗；亦就是，這類人選能正確認知職場的良好素質，扎實打造將才實力，等待戰場的出現。若是只想短視近利求速成，長歪的樹長不高；短暫的成功也只是一閃即逝的流星，無法獲致長久的功業。

　然而他也發現，有些從基層升上當主管(將)後，無法勝任中階主管的工作，而無法更上一層樓，有些甚至還需要高階主管協助「善後」。此原因何在？

　問題在在於「思考習慣」與「任事心態」。

　杜書伍從中剖析：「思考習慣，指的是習慣思考範疇的大小。一名基層人員的思考範疇，大體就是所屬部門及自己職務範疇；升上基層主管後，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考範疇都是有所侷限的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是『將』的思考範疇；甚至更高層次的大將，其習慣思考的範疇能及於整個公司與產業。因此，思考範疇的大小，就是分辨能否成『將』的重要關鍵。」

　他認為任事心態，關鍵在於「被動」或「主動」。「有的優秀的基層員工或基層主管，會形成主管交付、努力達成的標準動作，不自覺落入『習慣性等待主管交付』的慣性，進而形成一種『被動的積極』。因為是『被動的積極』，便喪失『主動的積極』思考如何提升職務價值、自我豐富化工作內涵的能力，也就是缺乏大將『獨立積極主動思考』的特質。」

　所以如何成為企業將才，思考習慣與任事心態就是成為大將的先決條件，可稱之為「將心」；而「將心」便是我們觀察人才是否為「將才」或是潛力人才的重要指標。