道學認為宇宙中的一切，包括人類社會的生成發展，都是“道”的衍化，服從“道”的法則，遵循著相同的陰陽五行規律。時至今日，陰陽相生相剋、互相轉化的道家哲學思想仍不失為現代人的智慧源泉。按照道學“人法地，地法天，天法道，道法自然”的觀點，宇宙和人都有“仁、義、禮、智、信”五德（後為儒家採納，稱之為五倫或五常）。如果人做到了五德齊備，不偏不倚，此人就是聖人了，儒家的“內聖而外王”即出於此。而所謂“領導者”，其實就是“王”，只是在大小不同的組織里為“王”而已。運用道學理論去解釋領導者和領導力問題，在中國歷代歷史文獻中都是很普遍的（如《孫子兵法》等）。我們嘗試用它來梳理和統籌西方的領導力研究。
我們按照道學的抽象宇宙運行原理設計出一個在理想狀態中的成功領導者特徵模型，用來分析不同領導力理論可能適應的情形。圖1中的陰陽關係表示的是領導力的運行規則，其中黑色部分錶示被動、保守的力量，白色部分錶示主動、積極的力量。在黑白兩種力量當中，各有一個向對方方向發展的種子（“孤陰不生，獨陽不長”，“陰極生陽，陽極生陰”）。陰陽圖上的五個特定位置是按照道學的五行，也就是五種特定能量所處的大體位置而定，分別表明領導者比較典型的五種狀態，以及在不同狀態裡成功的領導者必須具備的特徵。雖然在陰陽圖上領導者的狀態可以有無數種，但基本可以歸納為以下五種
“木”：仁慈領導力
第一種情形是，領導者俱有優勢力量，但相對於追隨者又不是特別顯著，是一個略佔優勢的主動（陽性）力量（在“木”的位置上），這一特點常見於組織初創時期。在這個時期，領導者必須得到追隨者的充分認同，要和追隨者做充分的溝通，達成一致意見。因此，領導者必須胸懷寬廣、平易近人、關懷他人、善於傾聽，具有很強的包容力。由於他能夠以包容的個人魅力實現因勢利導，帶領組織取得成功，人們也常常會把組織業績歸功於領導者。這與西方魅力型領導力理論相當吻合。
毛澤東在革命戰爭初期組建的領導團隊，就表現出魅力型領導特徵。不僅他本人在初期表現出謙虛謹慎、胸懷寬廣、平易近人、關懷他人，而且領導團隊中的其他重要成員，如朱德和周恩來等，都是屬於這類領導者，他們這種包容的個性魅力在招攬和安撫能臣猛將方面起到重要作用。
“火”：中正領導力
第二種情形是，如果領導者是主動積極（陽性）的，而且力量（其權力、感召力、知識、能力等）佔有絕對優勢（在“火”的位置上），領導者往往會有較多個人性的主動行為，影響相對被動的追隨者（陰性），這種影響在組織發展中起到決定作用，組織內的決策與行為會深深打上領導者的烙印。這種情況較多出現在企業高速成長期。
在這個時期，成功的領導者必須能夠自我克制，行為上做到待人公正，處事注意分寸、不偏不倚、恰到好處，做到以禮服眾。由於能夠帶領組織快速成長，這個階段的領導者是組織公認的英雄，人們往往把組織的成功歸因於領導者的個性特徵、知識能力、行為方式等，這與西方領導者特質和行為風格學派理論是一致的。
20世紀90年代，瀋陽飛龍集團的坍塌就是一個經典案例。集團總裁姜偉在意識到企業危機後，採取極端的休克手段對企業進行整頓，給企業經營帶來災難性的後果。史玉柱的巨人集團也是如此，都是由於領導者不顧企業處於“火”的位置上，行事決策違背了“不偏不倚、中正穩妥”的道學原則所致。
“土”：誠信領導力
第三種情形是領導者和追隨者的力量比較平均的狀態（在“土”的位置上）。在這一狀態中，領導者和追隨者之間的關係最為穩定，互動狀態也最理想。按照道學原理，成功的領導者此時必須做到行為始終不渝，對目標和願景堅持不懈，對他人忠誠守信，作風民主，以凝聚追隨者，達到組織的目標。
在與追隨者勢均力敵的情況下，成功的領導者可以利用變革的方式打破僵局，通過轉變追隨者的思維方式，使追隨者接受自己的主張和想法，引導組織朝自己希望的方向發展，這就與變革型領導力理論比較一致了。同時，由於領導者與追隨者勢均力敵，成功的領導者還可以與追隨者進行交易，滿足追隨者的要求，以各種方式換取追隨者的貢獻，達到組織成功，這與交易型領導力理論是一致的。此外，領導者還可以通過順應追隨者，廣納善言、從善如流，使組織獲得成功。此時的領導者看上去比較被動，成功主要依靠追隨者的智慧和力量，這和無為而治的領導力理論是一致的。
“金”：正義領導力
第四種情形是在組織的成熟階段，官僚機制特別穩固，出現領導層相對保守的狀況。但相對於追隨者的力量，領導者還是要強大一些，處在“金”的位置上。此時，組織按照領導者的靜態思維運行，處於守成狀態。要想獲得成功，領導者必須具有強烈的正義感，極強的責任心。需要青睞管理技能，以公正嚴明來約束眾人，善於運用管理手段及法規和權力達到組織目標。此時，管理型領導力是挽救組織頹勢的必要手段，這與行為風格學派中的管理型領導力理論一致。
小天鵝集團曾經歷這一階段。針對由於公司上下安於現狀、缺乏危機意識形成的“大企業病”，領導層在全公司推行“末日管理”，運用“末日”理念完成一整套新的經營管理方式，利用嚴格的規章制度和運行機制強化科學管理，扭轉了企業發展頹勢。
“水”：智慧領導力
最後一種情形是，組織發展到了後期，組織機構處於僵化狀態，領導層不思進取，追隨者的意見無法上達，組織內部死氣沉沉。此時，領導者是被動的，力量又無比強大，處於“水”的位置。在這個階段，成功的領導者必須充滿智慧，有遠見，有深刻的洞察力，具有高超的認知能力，能夠提出鼓舞人心的願景，帶領組織走出困境。此時需要具備強烈感召力的領導者，只有智慧特徵的願景型領導者才可以做到這一點，這與願景型領導力理論是一致的。
日本經營奇才土光敏夫就是一位願景型領導者。他在20世紀四五十年代，成功挽救了石川島和東芝兩個瀕臨倒閉的公司，並把它們帶入輝煌。他對士氣低落的團隊描繪出令人振奮的前景，他到東芝公司提出的口號就是“將東芝推到第一位”。隨後，以其卓越智慧進行領導團隊調整，激發領導團隊的創造力。
可見，西方發展起來的各種領導力理論，通過道學思維的梳理整合，都擁有相應的時空領域，可以發揮各自獨特的作用。綜合了道學思維的領導力理論可以動態反映不同的組織發展狀態與外部環境週期的特點，進而得出組織在不同時期對領導力的不同要求，明確組織最急迫需要的領導者類型及如何有針對性地開發出不同的領導力特徵與能力，解決組織發展面臨的挑戰。事實上，道學思維下的領導力還包括了不同方位領導者如何根據組織不同發展階段實現領導力提升和轉換等內容，對於領導者的選拔任用以及領導力開發都具有現實意義。
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