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 長期照顧服務產業的服務策略-長照品牌與服務-詹翔霖副教授

 

策略性的服務概念

策略性服務概念包含八項要素，有效地設設管理這八項要素，可以提供一致性的服務，可以達成策略目標。服務概念是用來溝通顧客與員工的藍圖，以瞭解長照顧客所期待提供或接受的服務。

 

   一、結構上的要素

1. 提供系統：前檯與後檯、自動化、顧客參與。

2. 設施設計：大小、美學、佈置。

3. 位置：顧客人口統計、單一或多重服務點、競爭、服務點特性。

4. 能量規劃：等候線管理、服務人員數量、供給之一般性或尖峰需求。

   二、管理上的要素

1. 服務接觸：服務文化、動機、人員的選擇與訓練、授權。

2. 品質：衡量、監控、方法、期望與認知的對比、服務保證。

3. 管理能量與需求：改變需求與控制供應的策略、等候線管理。

4. 資訊：競爭資源、資料蒐集。

　

 

    服務的分類

Lovelock提出五種服務業的分類架構，提供我們超越行業界線的可能策略方向。

 

   一、服務活動的本質

 

  二、服務組織與顧客的關係

  

三、服務人員顧客化程度和主觀判斷空間的多寡

  

四、服務的供需特性

  

 

五、服務的提供方式

　

 

    瞭解服務業的競爭環境

基於下列因素，服務公司是在困難的經濟環境中相互競爭：

• 進入的門檻低

服務的創新並無專利，因此創意很容易被競爭者複製，且多數服務並非資本密集的，因此進入的門檻低。

• 少有經濟規模的機會

由於服務的提供與消費同時發生，顧客必須到服務設施處或服務人員到顧客處，這種實體造訪的必須性限制了市場區域。有些公司藉由分攤採購與廣告成本來獲得部分經濟規模，例如速食店；另外，利用電子通訊也可取代實體造訪，例如電話訂購。

• 不規律的銷售波動

服務需求隨時間改變，顧客的到達是隨機的。

• 與供應商間沒有大量採購的優點

許多服務公司的規模小，與供應商交易時處於不利地位。

• 被產品所取代

產品的創新可以取代服務，例如家用懷孕測試計。因此服務公司不僅要注意其他服務競爭者，亦需注意可能影響服務的產品創新。

• 顧客忠誠度

許多公司利用個人化的服務建立忠實的顧客群，以阻礙新服務公司的進入。例如醫療器材供應商將自己的電腦終端機置於顧客處，便利顧客下訂單。

• 離開市場的障礙

儘管很少或根本沒有利潤，邊際服務公司仍然存在，例如古董店的老闆因嗜好或浪漫的吸引力，獲得足夠的工作滿足感而抵銷較低的利潤。以利潤導向的競爭者很難將這些公司驅離市場。

對於任何特定的服務業，有些公司已克服上述的競爭困境並逐漸興盛，例如麥當勞。不過新的進入者必須發展能夠強調自身競爭特色的服務策略。

　

 

    長照競爭的服務策略-詹翔霖副教授服務行銷第3章

Michael Porter主張有三個一般性的競爭策略：

   一、整體成本領導地位

整體成本領導地位策略需要具效率規模的設施，嚴格控制成本與經常性費用，以及創新的科技。低成本地位可以防禦競爭者，而實行低成本策略需要投入高資本於優良的設備，壓倒性的價格，以及初期虧損以建立市場佔有率。要達成低成本領導地位可以運用下列方式：

（一）找出低成本顧客

有些顧客的服務成本較低，服務提供者應找出這些目標。例如有些顧客願意購買大量沒有多餘裝飾的貨品，且願意自己包裝。

（二）將顧客化服務標準化

關鍵在於「例行性」。例如H. & R. Block公司的報稅服務。

（三）減少服務提供的個人成分

如果能增加便利性，這種高風險的策略亦可被顧客所接受。例如銀行提供自動櫃員機，減少了顧客與服務員的個人互動。

（四）減少聯繫成本

需要將本身與顧客之間建立網路連結的服務公司，已面臨到顯著的起始成本，電力公司在傳輸線路上需要大量的固定成本是最顯著的例子。FedEx公司便利用中心輻射狀網路提供服務，減緩此一問題。

（五）採用離線方式的服務作業

許多服務在本質上是屬於線上作業，因為這些服務只有當顧客在場時才能進行，例如理髮、旅客運輸等；對於顧客不需在場的服務，可以將服務過程分解，將部分改為離線作業。由於合併所產生的經濟規模、低成本的設施位置、顧客不在系統中出現等因素，離線作業服務可以顯著地節省成本。簡言之，分解的服務作業可以像工廠般運作。

   二、差異化

差異化策略的本質在於建立獨特性的服務，要達成差異化可有多種作法：品牌印象、技術、特色、顧客服務、經銷商網路等。差異化策略並不忽視成本，但其主要訴求在於產生顧客忠誠度，在目標顧客願意付出的某一成本下，差異化可以用來提升服務。

（一）使無形變為有形

就本質言，服務通常是無形的，因此顧客不易記得購買行為，而可予以提醒，例如旅館提供印有旅館名稱的盥洗用具，提醒顧客的住宿經驗。

（二）將標準產品顧客化

提供顧客化的服務可能只需增加很少的成本，卻可使服務公司受到顧客的喜愛，例如摩斯漢堡提供點餐後才製作的服務以與麥當勞區別。

（三）減少認知的風險

缺乏對於所購買服務的資訊，容易使多數顧客產生冒險的感覺。對於缺乏知識或自信的服務，例如修車，顧客會尋找願意多花時間來解釋工作內容、呈現乾淨且有條理的設施、以及保證工作品質的服務提供者。當信任的關係發展後，顧客經常會產生心靈的平靜，即使需要額外的費用也認為值得。

（四）注意人員訓練

在人員發展與訓練上的投資可以提升服務品質，因而創造別人難以複製的競爭優勢。許多各行業中領先的公司均以訓練計畫而聞名，有些甚至建立了類似學院的訓練中心。

（五）控制品質

在多重服務點提供品質一致的服務是一項極大的挑戰。服務公司以多種方式來處理這個問題，包括人員訓練、明確的程序、技術、有限的服務範圍、直接的監督、同儕壓力等。由於顧客的期望與經驗之間的潛在差異，使得服務品質的問題更形複雜。

   三、集中化

集中化策略是環繞著加強服務特定目標市場的想法而建立，以滿足顧客的特定需求。有關集中化的討論必須始於市場區隔，其可以是特定的購買群體、服務、或地理區域。集中化策略的假定是：相較於服務廣泛市場的公司，採行集中化策略的服務公司可以更有效率/效能地服務狹小的目標市場，因此藉由滿足顧客的需求與降低成本，服務公司可以在狹小的目標市場上達成差異化。

Davidow與Uttal主張為了成功地達成集中化策略，顧客的選擇是很重要的，他們提出集中化策略的三步驟：區隔市場以設計核心服務；根據顧客所訂購服務的價值將顧客分類；將期望設定在較認知績效稍低之處。

因此集中化策略是將整體成本領導地位與（或）差異化應用在特定的市場區隔，這三個一般性策略與市場定位的關係如圖：

　

 

  在長照市場上贏得顧客-詹翔霖副教授服務行銷第5章

根據競爭與個人需求，顧客以下列標準選擇服務提供者：

• 可得性
• 便利性
• 可靠性
• 個人化
• 價格
• 品質
• 聲譽
• 安全
• 速度

 

 

Terry Hill使用”贏得訂單的標準”一詞來表示銷售產品的競爭方向，並進一步建議，有些條件可以稱之Qualifier，因為它們是產品進入市場的必要條件。

   一、必要條件

一個服務公司要成為市場的競爭者前，必須在每一競爭面向先達到某種水準，例如安全之於航空服務。在一個已成熟的市場，已成立的公司可以定義品質層級，作為新加入者的依循。有些屬於服務贏家的條件經過一段時間後可能會成為必要條件。

   二、服務贏家

服務贏家是顧客在競爭者中做選擇時使用的條件，例如價格、便利性、聲譽等，根據顧客在購買時的需要，服務贏家可能有所不同，例如選擇中餐地點是基於便利性，而晚餐的約會則以聲譽為考量。

   三、服務輸家

對於某一競爭條件，若服務提供無法達到顧客所期望的水準，將無法滿足顧客並永遠失去顧客。一般而言，可靠性、個人化、與速度等條件特別容易變成服務輸家，例如快遞公司無法準時送達包裹。