訓練品質評核系統(Taiwan TrainQuali System)-標竿
在知識經濟時代中，「人力資本」儼然成為各界最重要的生產力要素之一，人才培訓成為企業經營發展之重要工作，但在倡導事業機構投資所屬員工之人力資本與運用訓練單位服務能量提升失業者與在職者競爭力的同時，宜更重視訓練之品質與績效，對於個人、組織、社會產生之直接及間接影響，進而強化事業機構及訓練單位之辦訓意願與水準，協助勞工有效提升工作職能，以創造個人職場上之競爭力。據此，行政院勞工委員會職業訓練局特就訓練之計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)、查核(Review)、成果(Outcomes)等五大訓練流程構面擬訂訓練品質評核系統（Taiwan TrainQuali System，以下簡稱TTQS），以確保訓練流程之可靠性與正確性。
TTQS導入後的效應---天下大飯店-陳晃展 (天下大飯店 副總經理)
天下大飯店位於台南市成功路202號，民國74年創立，迄今營業已逾26年，在台南市可謂老字號的飯店，設立之初，客房房間數達100間以上，挾二家餐廳（港式海鮮廳與西餐廳），在民國70年代位列台南市一流旅館。但是，受制於當時政策及地區發展與行業別限制，雖有風光年代，但終究好景不長，遂於民國89年6月出售，由台南市林姓商人改組經營。天下大飯店屬於獨立經營的旅館業者，消費族群在當時亦多侷限於本國商旅客戶與團體國旅，對於旅館業經營管理缺乏國際觀及專業管理效能，員工多為年資老邁，觀念封閉守舊，經營面對嚴重挑戰與生存瓶頸。民國89年改組後，因母公司旗下關係企業亦在美國擁有國際旅館連鎖飯店Hilton數家，故大刀闊斧進行改造，延攬專業旅館經營管理專才，進行設備裝修全面更替設計，重新評估市場定位，投入巨資進行徹底軟、硬體重塑，企圖讓老旅館全面浴火重生。
民國90年，天下大飯店硬體裝修全面完成後，硬體設備已符合國際旅館新穎設計及高雅格調，飯店定位亦同步調整為國際商務型旅館，主要對象客戶為國際商務旅客。就市場供需法則的需求面而言，在當時以台南的旅館旅客客層而論，有能力接待國際商務旅客的旅館並不多見，而政府政策對於台南的高科技產業園區設立，及重點發展觀光政策的行動，造就了台南的觀光產業需求面的榮景；然而，就市場供需法則的供給面而言，國際觀光旅館從2002年大億麗緻酒店的開幕、2004年台糖長榮酒店、2007年桂田中信酒店、2009年香格里拉遠東國際大飯店等的相繼設立，一般旅館則有2006年台邦商旅、2007年致穩商旅、2008年劍橋飯店健康館、2008年成大會館…等新飯店的加入戰局，原來台南的旅館業供給面卻出現了等比級數的快速累積增加，遠超過需求面的緩步上揚，因而在當時，不管是台南舊有的旅館業或是陸續加入的新進入者，無疑皆面對一個無可避免的嚴峻市場考驗，優勝劣敗。
回顧2005年，TTQS系統正處於發軔時期，政府對於各類產業績優的企業進行規畫、釋放具體的教育訓練補助方案，以資助對於產業人力的訓練、培植具有成效的公司，以厚植人力資本，提升產業的競爭力。
飯店為獨立經營的旅館業者，對於旅館產業而言，雖然販售的主要商品為住宿與餐飲，但經營本質卻屬於服務業的範疇，服務業的關鍵競爭核心因素即為人力資源，優秀的人才是成功的服務業必須具備的首要條件。雖然，天下大飯店已於2000年重新改組，硬體全面翻修設計、重新裝潢，但是面對市場劇烈的變化及外部強大的競爭壓力下，投入更多的軟體提升作為才是飯店在當時最殷切的需求。以往飯店業的經驗是根據營業的狀況進行年度預算的編列，教育訓練雖然相當重要，但比起營業而言總是相對弱勢，投入的資源也比較有限，同時缺乏整體系統性的檢視來檢驗訓練的有效性及績效產出，課程的規畫通常考慮的軸線總是由上而下，以高階經營管理階層的思維和經驗為主要考量，以貫徹執行為績效考核評量，然而具體的效益有多大？對企業經營的策略雖有關連，但總會有員工甚至主管提出，服務業是勞力密集的產業，上班已經相當累人了，為什麼還要上課、參與教育訓練？這樣的訓練計畫，資方因為耗費珍貴且有限的資源而卻步、勞方因為不清楚對自己帶來的效益而反對，訓練計畫總是在觀念與實際執行中擺盪，明知道重要但卻無法徹底執行。
2005年適逢勞委會職訓局推出教育訓練補助專案，藉此機會資方減輕了獨力負擔教育訓練經費的壓力，而管理階層則多了更周全的系統架構思維與策略性思考工具，重新思考教育訓練對企業的助益及投入的效能與效率，員工則透過機制運作得到更多專業知能提升的機會。因此，天下大飯店開始投入2005年的個別型訓練計畫、2006年由天下大飯店規劃並主導進行台南市10家的旅館業者聯合型訓練計畫、2007、2008年將聯合型訓練模式轉移給台南市旅館公會，邀請有意參與提升計畫的國際觀光旅館及一般觀光旅館共同參與計畫，擴大效益規模達20家旅館，並持續辦理天下大飯店個別型品質提升計畫且獲得勞委會職訓局的肯定，得到當年度訓練標竿企業。
TTQS導入後的影響：
1.觀念扭轉：旅館業是勞力密集產業，同時根據人力銀行的調查，觀光餐旅從業人員是五大窮忙行業之首，不僅工作時間長，工作技術門檻更逐年提升，但是基層人員工作待遇卻相對不高。因此，如何在薪資待遇之外，重新全面思考留住優秀人力的思維，便相形重要，在眾多選擇因素當中，完整的教育訓練制度與員工發展就顯得格外被注意，原來的人事單位也因為這樣的思維轉化而普遍修正為人力資源部門，人事不再是管理人所發生的事，而更重要的是將人才視為是公司的有形資源，透過教育訓練、職能評估與發展規劃達到個人學習的成效與生涯發展的實現，更結合企業策略目標達到雙贏的思考。如此的思維，讓人力資源部門從原來花錢的後勤單位轉變成為重要的幕僚單位，更讓員工從排拒教育訓練轉而接受甚至主動要求、重視公司的教育訓練規劃，薪資不再是唯一重要的考慮事項，職場競爭能力才是員工更加關心的議題。
2.策略性思考：面對有限的資源運用，不再是經驗導向，公司投入的資源是硬體、資金、人力，而員工則花費時間、精力，成本既然昂貴就無法想做什麼就做什麼，所有的資源都必須被一一檢視而按優先順序排序，企業的發展有短、中、長期經營目標與未來願景，而員工則有第一線實作KSA不足的現實需求，透過TTQS的機制運作，在資源運用上提供策略性思考的工具，讓飯店管理人員全盤檢視，在眾多的教育訓練需求中整合、篩選最優先的策略性決策，以整合並達成企業與員工的期待，飯店讓員工充分了解未來飯店經營的方向與目標，而員工則清楚知道自己未來所能獲得的職能提升與助益。
3. 主動全面參與：TTQS的導入讓飯店的教育訓練規劃由以往人力資源部門的獨力工作，轉變為飯店各部門全員參與，上起總經理下至基層員工都涵括在內，所有部門都清楚公司的策略方向，也明白飯店聆聽部門基層的用心，員工覺得意見受到重視而更加重了成就感，對於培訓過程不再是被動的接受，而轉化為主動積極的參與，動機不同效果自然有別，更何況教育練的成果連結其升遷與薪資的結構。
4. 兼顧效能與效率：教育訓練是飯店年度計畫重要的事項，不管是OJT或是OFF-JT都是飯店常見的執行方式，然而，飯店的員工都需接受齊頭式的訓練嗎？員工僅有部門別、階層別這樣的思維嗎？TTQS的導入帶來更進一步的思考，職能模型的建構與盤點，逐步改變飯店施行訓練的方式，並不是所有的員工都需要接受相同的訓練，以往飯店建立的文件通常僅止於組織編制圖、職務規範書、職務說明書、SOP…等，對於職能的建構並不熟悉，然而透過職能建構及定期盤點，則讓例行的齊頭式的教育訓練施行方式更具效能，在執行上也更有效率，最重要的是更符合經濟效益。
5. 系統化的檢視：教育訓練的施行，飯店以往偏重於執行徹底的程度，換言之即為著重「執行率」，然而教育訓練的成敗除了「執行」，其實尚有有更多面向需要檢視，TTQS的導入帶來P、D、D、R、O的完整構面循環，讓管理者具備一套系統化管理工具，用來做為教育訓練的檢核指標，有效的兼顧各構面要件，確保教育訓練的品質。
6. 績效產出： 教育訓練最常被業主提出質疑的問題就是成效，飯店業亦然，飯店是勞力密集產業，員工人數眾多而資源有限，如何說服資方投入一直以來都是人資部門的重要課題，然而，教育訓練不像業務策略，一經實施可以立即檢視成效，其產生之效用，甚至直接關連性一直受到合理質疑，雖然飯店業都普遍肯定訓練的重要性，然而缺乏證據的強有力佐證更是不爭事實。TTQS的導入帶來飯店更清楚的思維邏輯，按學者的研究整理出L1~L4各階層的成效檢視標準，提供直接或間接的佐證來強化教育訓練施行成效，讓管理者更清楚，讓資方更願意投入。
7. 持續改善：TTQS的導入帶來飯店教育訓練的不斷推進改善的動力，養成系統化建立文件、歸檔資料、定期檢視的持續改善機制，讓系統不斷運行，保持有效。評核分數是努力的具體象徵，牌等是施訓品質的具象榮譽，當飯店掛上TTQS標竿企業的光環時，其實更代表飯店對於員工更深層的承諾，與企業更深層的責任。
加入TTQS，從2005年起迄今倏忽七年，從個別型、聯合型到地區旅館產業整合聯訓，從受評單位到擔任評核委員，從國內到國際（英國IIP參訪），TTQS對天下大飯店與我個人產生莫大助益，值此之際，TTQS正透過各專家學者共同研究貢獻，朝向另一個更大發展格局而前進，希望藉此貢獻一點個人執行經驗與軌跡，期待可以讓有意進入的企業參考。
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