華帝創業者退居二線引進專才當家
35歲的姚吉慶，成爲廣東中山華帝集團創業7年來第1個職業經理人，他笑眯眯地坐在老總的大班椅上，指揮著全國最大的燃氣具企業在雜牌混戰的市場中拼殺。兩個多月的職業經理人實踐，讓他躊躇滿志。
民企老闆捨得放權？姚吉慶告訴記者，是否就任總經理職位，他猶豫了半個月。華帝畢竟有7個創業老闆，個個年輕，而且沒有失敗記錄。老闆們真“脫”得出來嗎？。
代表7個老闆見記者的黃啓均說，將總經理權力全權授予1個外人，華帝的7個老闆，並不是一時的衝動，而是成熟的決定。
文質彬彬的黃啓均，今年不過37歲，高中學歷，業界公認燃氣爐具營銷高手，是7個老闆中唯一以技術入股、也是年齡最輕、學歷最高的一個。談起總經理與董事會的“兩權分離”，黃有些激動：以前，企業面臨的對手比較弱，我們還可以對付，現在則是海爾、美的、西門子、博世這些品牌大兵壓境，在這種情況下，如何研究消費者的需求心理；傳播對公衆購買心理有哪些影響；廣告、企業與消費者如何溝通，企業如何變革？沒有專業知識，很明顯我把握不准了。我們沒有一個是受過系統培訓的，腦袋先天不足。打個比方，爬3000米高山可能不需要氧氣袋，爬5000米高山的時候，恐怕不僅需要穿棉襖，還得帶上氧氣袋。我們是搞企業的，把企業做大，做成世界一流當然是“最大夢想”。
與黃啓均的交談，讓記者感到一個民營企業創業者難得的清醒。黃坦言，民營企業家的水平及價值觀的局限，往往使企業定位模糊，民營企業創業者如果思維固化，會導致麻木與惰性，很難適應瞬息萬變的市場；而職業經理人則不同，他們敢設想，有知識，有實力，要想實現心中的“夢”，就得另請高人。
1995年華帝實現全國燃氣具銷售第一以後，1996－1997年，華帝開始大量引進專業人才，幾乎將中層來了一次大換血。華帝悄悄做，7個老闆都不說，但他們目標很明確。
畢業于南京理工大學、在兵工廠搞過近十年的導彈發射架開發、當過總工、做過樂百氏銷售、幹過外企總經理的姚吉慶在1997年7月走馬上任華帝營銷部經理。他一上任，首先將銷售和市場兩個部門合併，並改進銷售的利益驅動機制，1998年開始，實行華帝專賣店村鎮計劃，華帝1000多家專賣店，立刻形成了一張遍佈全國的網，1998年華帝實現總產值6億元，比1997年增加近60％，1999年再增長15％。
姚吉慶表現出了一個閱曆豐富的專業人士的巨大潛力，經過兩年的逐漸放權，華帝的7個老闆感到脫出第一線的時機已經成熟。
民企也要制度創新
民營企業的發展局限到底在哪里？業內人士認爲，一是決策的科學性；二是人才的大膽使用。這兩個問題的核心均是一個人才問題，民企如何邁向現代企業制度，在某種程度上比國企更重要。
但民企能否突破自我局限，由創業者過渡到企業家治理企業，成爲民營企業能否長久發展下去的關鍵。人們熟知的許多民營企業，三株、愛多、巨人、太陽神，以及胡志標、牟其中、陳宇光、盧俊雄等民營企業家，有的裁在了多元化、有的歸咎於管理失控、有的頭腦發熱被盲目炒作所困，但根本上講，都是在企業發展戰略和科學決策上出了問題。戰略需要系統知識，需要長遠眼光，要靠專業人才，而不是草莽英雄。
在許多民企老闆雖深感力不從心，但仍陷於情感管理、在利益上瞻前顧後的時候，華帝的老闆們已率先行動。一種和國際慣例接軌的董事會領導下的總經理負責制，已在華帝全面落實。
在華帝，董事會的一切指令必須通過總經理下達，比如，部門經理及助理的人事任免，必須通過總經理。而總經理的一切行爲要在董事會的監視下完成。比如，大的投資專案、財務預算、財務報表都要經過董事會的批准審核。董事會的一切決議，四個人同意即算通過。總經理實行8小時回復制，董事會實行24小時回復制，確保了兩權分離的效率。
姚吉慶開玩笑地說：“事實上，實行總經理與董事會的兩權分離，最容易下臺的是CEO（首席執行官相當於總經理）。”
開始的時候，有些人不相信華帝的7個老闆真的就這麽甩手讓一個外人去做了，總經理辦公室，董事會辦公室，一個樓下，一個樓上，有些人仍然跑到樓上請示工作，都被一一擋了回來。
一下子從繁瑣的事務中脫出身來的黃啓均更是深有體會：“從局內變成局外審視，腦袋清晰了很多。這下可以有更多時間，思考長遠一點的問題”。
在華帝，記者看到，無論是生產線，還是辦公室，人們在緊張有序的工作著，完全沒有權力變動形成的躁動。
姚吉慶在總經理大權在握的同時，感到了前所未有的壓力和挑戰。姚吉慶認爲，自己最大的長處就是善於使用比自己強的人。在企業改革的重大時期，爲了避免思想上的近親繁殖，他引進了十幾位高素質的人才。目前，華帝集團已經連續五年位居全國燃氣具銷售榜首，年産值達6億元。姚吉慶的目標是五年內將華帝的市場佔有率由10％提高到30％，並爭取成爲上市公司。
信心十足的姚吉慶說：“職業經理人的生涯會更大的滿足一個人的事業心”。
“如果總經理運作的結果並不讓人滿意，怎麽辦”？
“大不了重操舊業，或另請高明。”黃啓均回答得很乾脆。 華帝的“兩權分離”不僅表明中國的民營企業創業者已經覺醒，更標誌著中國職業經理人真正的成長土壤正在形成。
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中山華帝最早的創始人黃啓均說自己已經江郎才盡了，“華帝做了七、八年，一直賺錢，因爲是自己的東西，想幹就幹，不想幹就不幹了。這時候，7個人都覺得比以前懶了，而且很麻木，對市場變化反應不靈了，這是惰性。民營老闆都有這個毛病。”
黃啓均說大企業都是決策在先。大兵壓境，找齊人再拍腦袋決策就落後了，但不拍腦袋又不行，因爲我們都先天不足，後天又補不夠，所以我們一商量決定全退了。
“民營企業行不行？取決於領導者的價值觀。立意不高，下一步就模糊了，而且企業主都通過企業透視人生價值，這是民企走得搖搖擺擺的原因。因爲變化太快，人也在變，企業當然不知道往哪里走，走一步算一步，走到一定程度就走不動了。”
黃啓均說民營企業家需要脫胎換骨，從創業者過渡到企業家。
“民營企業另一大問題是不尊重現實，不實事求是，做太多能力透支、信譽透支的事。腳沒那麽長，要跳那麽高，當然摔得重。企業缺少立足之本，企業員工缺少價值觀當然走得不好。”
在中山，黃啓均眼見身邊的夥伴幾經沈浮，他說愛多、萬和、神州、小霸王都是他學習的個案。（徐迅） 華帝七年做成大生意
1992年，中山小欖鎮7個敢闖敢幹，頭腦靈活的漢子每人拿出10萬元，各占10％股份、鎮政府以土地入股占30％股份，共同創辦了華帝燃氣具有限公司。華帝的初創和發展期，也許是憑藉七個人的智慧，或許是七個人的相互牽制，使華帝避免了多元化、房地産熱，任人唯親等導致多個企業走向毀滅的陷阱，咬定專業化發展模式，率先實行産品總代理制，並在開始創業的時候，就敢於拿出總投資額的1／3，進行企業全套CI策劃，確立了企業中高價位、精品路線。七年來華帝憑著自我積累、自我滾動，每年平均以30％的速度穩步發展。投資3年，即成爲全國燃氣具銷售第一名。而且，這一記錄一下保持了5年。
華帝現有員工2000人，現年産竈具200萬台，加上全國的經銷商，約有5萬人靠其維持生計。
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