朱江洪很少在外面出头露面做演讲，他自己说只有在大学里和学生一起交流才开心，“我在广州的大学和学生聊过天”他是华南理工大学的客座教授。4月初，他到香港城市大学，和助手微服进入商业营销系的课堂，好奇的学生想看看这位横行中国空调市场10多年的“猛人”的模样，都很惊讶，因为学生给他戴花时，他有点紧张、有点腼腆。他安静坐在课桌前，一旦进入他的空调世界，所有人都被他吸引。
因为将入夏季的国内空调市场战事已乱，科龙的多次降价，乐华的买二送一，奥克斯打出空调成本白皮书，把成本价全面曝光，格兰仕的珠峰行动大减价，在成都500元一台空调，在深圳山姆会员店，新科最新的推广策略是1999买一台空调送一台DVD机，外加抽奖。格力空调朱江洪董事长用“一遍血腥风雨”来形容，他说行业竞争“非常非常”激烈，几乎到了短兵相接。他停顿一下，看看学生，
其实城市大学的学生之前已经去格力珠海厂实习过，看过中国空调最有销售竞争力的企业的模样。但对朱江洪仍然充满了兴趣。
话锋一转，朱江洪嘴边带笑说很多厂家坚持一段时间就下去了，很快消失，“90年代初出现的大批牌子今天都没有了，80年代的中国空调四大名牌也一个都不剩了，市场的变化很快。你知道10年前的春兰是绝对的空调老大，在江苏一个厂的产量等于全国其它厂的总和，到1995年，发生了转折，格力超过了春兰。”他笑着说这是销售战略实施正确的结果。
格力自认第三
在空调行业，今天的主流品牌也就4—5家，但每年都有新军杀入，都说自己是领先品牌，都有各种认证，很多数据都无法确认真伪，即使按照生产能力的排名，内地厂家的品牌先后之争也是各不相让，一直到中国证监会要求各上市公司公布业绩需要说明产值的详细财务数据时，已经上市的多家大厂的数字才逐步清楚。
内地的空调行业有三线之分，第一线是海尔、美的、格力三家，年产量都在200万台左右，二线是科龙、春兰、华凌等，年产量在100万台左右，三线是各家小品牌厂家，产量不等。朱江洪评价说这是比较科学的排法，“但一线三家中，谁是真正的老大，以前没有权威机构调查，国家统计局的数据也是厂家报的，你要报多少谁也不知道，看了2001年年报，大家才知道，格力的空调产量是236万台，海尔是206万台，美的没有说产量，但空调这一块，格力专做空调，产值65亿比海尔多了8亿元，比美的多了10个亿。”他很平静的说其实这不重要，关键是我们的财政状况很好，销售管理也好。“我们自认老三，我们不吹牛，也不想当靶子，枪打靶子啊”。朱江洪显得很有耐力的样子，他眼睛里没有得意的一丝表情。
而在2001年的年报上，美的没有说明空调的销售数量，实现利润总额3。92亿元，比去年下降17.33%，其中净利润2。51亿元，同比下降11.68%，格力2001年销售236万台空调，比上年增长22%，实现销售收入65.88亿元，比上年增长6.64%，实现净利润2.73亿元，比上年增长9.32%，净资产收益率达15.82%，海尔生产空调器206万套，出口75万套，海尔空调实现利润总额6.16亿元，约占上市公司利润总额的68.57％，为海尔大幅提升立下汗马功劳。
有意思的是，新品牌的市场造势活动层出不穷，4月4日，新科、乐华、格兰仕等厂聚会广州“空调峰会”，大谈的还是空调降价，但空调三巨头都没有参与，海尔说我们不打降价牌。没有必要参加这种会。不同阵营的区别越来越明显。因为这三大厂的产量超过600万台，占去年中国空调行业产量的50%，他们的稳定作用非常明显，乐华的低价策略拉动产量达到60万台，和大厂相比仍然规模太小。
在这三家空调大厂中，维护价格的稳定显得很重要，而在厂家、经销商、消费者的市场链中，各有特色，海尔很注重消费者，宣传主题和画面都是面对消费者，他们的观念是“钱在消费者口袋里，不怕经销商不卖，就怕消费者不要”，海尔说将继续关注顾客的需求只打价值战，进一步提高其品牌价值，提供最好的服务。
美的则重视厂商和技术，他的技术更新很快，也有创新，新品投放速度很快，三家中美的价格上有优势。他们对供应商也采取笼络政策，不少新闻因此而出。
而格力重视的是经销商，他们认为经销商是桥梁，也是唯一的桥梁，就像蜘蛛网一样，“卖东西全靠商家的积极性，格力的经销模式不是单纯代理制，亦非单纯的分公司制，而是由格力公司与当地几家大的经销商按比例参股组成当地的属于格力的二级公司，再控制下层网络。”朱江洪很坚持经销商的立场，他对利用区域销售商联合起来控制市场份额很有心得，“我不是不重视客户，格力的一拖二空调就是在朋友家做客时想出来的，我们很注意客户需求，但销售网络更重要。”
从广西到珠海
1945年11月朱江洪出生在珠海，他很少对人说自己的事，查查网站有他个人报道的文章少于5篇。1970年他毕业于华南工学院机械系。他是个技术迷，他说：我本人对技术十分爱好。据说格力空调的专利有3成是朱个人拥有。他说：“我个人的专利再多，也无法替代其它技术人员的灵感。再说，我的发明专利再多，我也不拿一分钱奖金，奖金都给了他们。”他哈哈笑，“ 国内空调企业大多采用拿来主义，不少企业连图纸都不画，依国外的样画葫芦。但我们不是，我认为国外技术再先进，也有一个符合国情的问题。”在技术上，朱的专业精神体现的非常丰满，格力的广告词：好空调、格力造。多多少少是朱对技术偏好的个性反映。
1970年，文革中因为父亲被打成“反革命”，朱江洪大学毕业后被分配到远离家乡的广西百色万运矿山机械厂。一到工厂即分配搞基建，整整跟民工挖了一年土方。因为他表现很好，能吃苦，一年后当上工人，三班倒的工作整整干了两年，因为他懂技术，常常帮助车间解决技术难题。两年中他以四级工的水平掌握了车间各种机床，加之是大学生，他得到了车间主任的赏识，随之当上了车间检验员、车间技术员。1975年当了车间副主任。
从1970年到1982年，朱江洪在万运矿山机械厂底层整整干了12年，他几乎熟悉了所有环节，也有很高的威信；1982年百色矿山机械厂连年的惨淡经营已经危及到职工的生活。全厂第一次实行民主选举厂长，朱江洪获得了职工代表的全票通过做厂长。
上台伊始，朱江洪一改过去的管理经营模式，从开拓市场人手，开发适销对路的产品，变计划生产为市场经营，当年实现产值500多万元、利润120万元。他又一鼓作气，针对市场研制了50多种规格的10多种产品，彻底改变了企业半死不活的被动局面。朱江洪连任6年厂长，到1987年企业产值由他上任时的100多万元增至3000多万元，利润达500多万元。他的想象力和创新经验在挽救企业的过程中获得尝试，这是他对企业经营感悟的开始。“要干好企业，我从来就不能自留后退的余地。”他很拼命。
1988年，朱江洪回到故乡珠海，他名声挺大，珠海特区工业发展总公司（格力集团的前身）委派到其下属企业--冠雄塑胶工业公司任总经理。做的也是救火的事。
当时冠雄亏损近300万元，产品滞销，员工工资无着落，朱江洪上任以后马上用他的绝活：进行市场调研和内部分析，找到企业存在的问题，他对症下药，利用企业的原有的设备优势，研制开发出"小霸王"电风扇等适销对路的产品，很快赢得市场的主导权，当年实现减亏150万元，第二年赢利77万元，此后企业每年赢利都以上百万元的速度递增。他的扭亏能力很有成绩，在珠海渐渐出名。
1991年冠雄塑胶工业公司年创利400多万元，一跃而成为集团公司第一利税大户。这一年，朱江洪又挑起重担，兼任另一个亏损企业—投入巨额资金毫无起色的海利空调器厂的厂长。他的爆发力和自信再次显示，好象压力越大，他的能力越大。他凭着自己对注塑模具开发的特有经验，发挥模具优势，很快将美观漂亮的新一代空调器包装上市，靠外观和设计使该厂产品第一次出现供不应求。他看到一个新的市场，他的想象力很强。但原风扇“海乐”商标早已被人抢注，他们借助日本SONY的经验，创造了一个读音与GLEE（快乐）相似，但英文中肯定没有的词，中文叫格力。
1992年，冠雄塑胶工业公司与海利空调器厂合并，组建格力电器股份有限公司，朱江洪是总经理。格力电器仅有一条“老爷型”空调组装线，年产量不过2万台，基本上是简单的拼装。 “格力”开始注意品牌，硬是在只有万台的生产线上产出了12万台空调器；销售开好有了钱，他就筹资2亿元进行技术改造。当年11月形成100万台生产能力。1995年春，又投入5．6亿元进行第二期技改，1996年11月“格力空调城”竣工，形成250万台生产能力，从第一台鸿运扇，到第一台专利产品---多用途小霸王转叶扇；从格力第一台高效节能窗式空调器，到轰动国内外的格力家庭豪华柜机及“冷静王”分体空调器，朱江洪的产品技术特色始终保持领先，他个性鲜明，为人做事锋芒毕露，市场进攻性很强，他说“我几乎用了6年时间才作出好的空调。”
三招搞掂经销商
外界一致传言格力的空调有销售法宝，朱江洪表示格力的营销模式有三招，都把经销商放在主导地位，让经销商无风险，“降价补差，卖不掉收回来”，市场建设最完善，也被证明很正确。他说当年做空调都有淡季，工人放假，工厂停产，但我们想让淡季不淡，就采取第一招：淡季贴息反利，“这是格力的独创，在淡季我们给经销商反利，让他们去促销，之后格力空调没有淡季，一直到今天，现在几乎所有空调厂都在用这一策略，行业没有淡季停产了”。
1996年夏凉，“当时做空调的都黑心，最好热死几个人，因为天凉空调就卖不动，所以不少经销商低价抛货，没有人能够赚钱”，朱江洪说我们估计商家在大亏，就拿出1。5亿补贴格力经销商，我们说这是年终反利政策，“虽然当时格力也很困难”。当时春兰是大户，但没有满足经销商的要求，差一点供货会都开不成，经销商在重庆、武汉的会场里还贴“小字报”，问厂商卖空调卖亏了怎幺办？春兰没有给经销商的逼宫满意的答复，大量经销商立即倒戈。春兰的销售马上缩水。格力的年终反利政策也是行业首创，第二年，格力的经销商拼命做格力。不久格力的销量超过春兰。
第三招也是格力的发明，至今都是独一无二，“中国人好斗，一般厂家都会找2—3个省级代理商，互相斗的很凶，而且都是致人死地的做法，1997年在湖北，格力的3家代理商也斗价格，直接损害二级批发商利益，1997年底格力就建议三家和格力联合组建湖北格力股份有限公司，1998年赚了1000多万，之后各省都有类似的模式，市场有人管，价格也不会乱。”朱江洪说经销商只看利益，赚钱就做，有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开。这是正常的，所以一定要保护经销商利益。
因为格力的让利、反利政策让经销商有钱赚，“打死他也会跟着你”。朱江洪说每年开经销商大会，格力都是电话通知，别人要发请帖，“我们的关系不一样”。他也说内地的一些省份在市场培育上很出色，“河南一年销10亿元，所有经销商一呼百应，但广东反而不团结，今天广东人会做生意，但不会做市场。”朱江洪感慨说经销商是企业的无价之宝。
2001年，安徽格力和湖北格力两家销售公司相继出现“兵变”，行业内对格力的营销模式大加评论，说格力这套不灵了，朱江洪亲自开车去湖北，迅速重组新的销售股份公司，应对变故，他的低调回应让外界猜测很多，但重新控制市场的力量让同行吃惊，“2001年湖北市场增长了40%，安徽市场增长60%”，他很自信，“只要二级经销商拥护，保护二级经销商利益，就能制衡批发商。”
做企业要稳健诚信可靠
虽然格力做到65亿销售额，但没有一分钱贷款，他说这是好事，不是坏事，还把很多钱放在银行里，和其它同行贷款几十亿到上百亿相比，格力的财务状况好的出奇，他的财务费用还在递减，“我从来不请行长吃饭，反而敢处罚银行，你拖单子一天抽走资金1000万，中行就被我抽过5000万。”朱江洪说企业要循序渐进，不能冒进，这是我这几年的体会。“企业不是一下子搞大的，有钱就能做大？关键是负担不能太重，因为任何投资都是赌博，可输可赢，如果一步一步来，就是输也输得起。”
他说有些做销售的经销商说要在全国做1000个分销店，“迟早要死，不可能成功，你想学沃尔玛，别人成功不是你会成功，在中国必须按中国习惯，在全国开1000个店，你需要1000---3000个经理，中国缺的是人才，能力还是其次，最重要的还是人才的道德操守，2000个经理5成合格就很有本事。”他说意大利的采购商每年来格力下单，照例会砍价，那一年一个经理砍得格力几乎不想做了，大家后来艰苦成交，意大利经理说办完这件事，他就辞职了。朱江洪听后很感动：这就是职业精神。我们的经理要辞职，谁敢派他出去下单。
“70年代我们缺钱做事，现在钱多了，但做不出生意，关键不是钱，而是谁来管？”所以做企业要靠脑袋，靠人才，稳扎稳打就不会有大风险。
“其次要有诚信，做生意要先做人，过去无商不奸，现在信息公开，不能蒙别人，经销商的预付款10多个亿在格力的帐上，商家相信格力才这幺做，这也是多年积累的企业文化，就是诚信文化。”
朱江洪很自得，“我可以告诉你们，格力一年采购销售上百亿生意，没有一张合同，税务局收不到印花税。”他指着自己说我的嘴巴就是合同，没有诚信，10个合同也没用，关键是诚信。格力多年来的企业文化让对手无可奈何。
还有就是可靠，中国空调和日本空调比，最大的差别不是性能，效率，而是可靠性，格力的目标就是要比别人的可靠。我们先把关原材料，零件不合格产品也不会好，日本货也有千分之几的不良率，格力有2000多平方米的原材料试验室，几百人管原材料质量，总经理就有12条禁令，都是针对质量的。格力的口号是价格不怕高，就怕质量不好。格力为美国特灵加工的4万台空调销往欧洲，只有10多台有小毛病，连日本的空调大王大金都不相信。
朱江洪说我做了6年才做出好的空调，我不相信别人一下子就做好。
徐迅/文
格力的市场能力就是核心竞争力
记者问：格力的核心竞争力在哪里？有文章说中国的家电企业没有核心技术。
朱江洪答：核心竞争力有技术层面，也有营销层面，企业的核心竞争力在哪里？过去格力以来模具起家，开发速度快，有优越性，但这几年变化快，重点是市场培育，你有的别人没有，我想这就是核心竞争力。格力的市场模式和稳定程度，别人没有，这是我的优势，我相信别的空调厂都死光了，格力是最后一个死。
问：加入WTO后，格力有市场压力吗？
答：我想每个企业都会有喜有忧，汽车、金融、保险可能忧虑多。但家电早已入世，几乎所有品牌都在中国生产，造就竞争加剧，这几年已经练出非常强大的企业，可以与国内外的企业竞争。加入WTO的好处是元器件可以全球采购，税率会降低，质量会好。外国产品进来可能性不大，一般来说打不过国内产品，尤其在价格上。
问：家电销售卖场都在做空调，你觉得会成功吗？
答：目前的家电大卖场主要靠价格，不是管理赢得市场，价格低利润就低，就会发生债务问题，空调是家电中最难做的，不能简单看作一般家电产品，我做了6年才做出好空调，我不相信别人一做就好。另外，三菱、松下都在中国做空调，自己销售，走了很多弯路，也有成功经验可以学。
问：格力只做空调，专业化好还是多元化好？
答：一个企业成功与否，并不是专业化还是多元化的选择，都有成功机会，日本大金专业做空调，而且只做空调，很成功。格力也想过做别的，不是钱的问题，而是技术，只有比别人好才不会被淘汰，跟在别人后面，就会不了了之。我的同行都是多元化厂家，但财务报表显示利润不如格力，创利能力也不行，我觉得主要是品质的差距，我自我感觉还不错，我不是全能冠军，但我争取做单项冠军。
问：格力如何选人才，如何激励人才？
答：格力人才上也有问题，主要是小厂的挖角。人是最难看透的，用人要看相，古人说“长的不好不要用”，用人要用能人，但能不能不会刻在额头上，所以要伯乐相马，但伯乐少，也会犯错误，格力更多使用赛马，拿出来蹓蹓，先试用半年，不要少数人相马，让多数人相。马相中再跑一跑。人太重要了，选好人最重要。
格力没有用股权激励员工，上市公司50%多是国有股，不能动，很难做。现在正在努力。
问：空调价格战对格力有威胁吗？你会收购其它品牌吗？
答：格力销售在全国分布均匀，京广线沿线、重庆、江西、安徽市场占有率都是第一，东北差一点，北京差一点。主要的对手是当地的品牌。目前二线品牌的价格战动摇不了一线品牌，格兰仕等只能威胁小品牌，打击三线产品，但一线品牌还在竞争。
目前几百个品牌，收购没用，送给我都不要，三线品牌没有用。
问：科龙使用格林科尔制冷剂，能效比大大提高，你看好新制冷剂吗？
答：科龙的新制冷剂对格力没有威胁，这种制冷剂没有社会保有量，要大家认为好才好，不是自己说的。关键是这种制冷剂不公开，别人装不了这种制冷剂，是没有用的。
徐迅/文
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