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24愛的鼓勵 2訂閱站台

　　對員工的管理，我們經常聽到的一句話就是：我對他們都是一視同仁。這句話聽起來似乎頗為公平、公正，實際上這句話根本就既不公平，亦不公正，因為一個企業的員工數多則上萬，少則幾位，無論上萬還是幾位，他們彼此、相互之間並非"一個模子"制造出來，因而有許多差異。

　　就有形的方面來說，他們性別不同、身高不同、體重不同、持重能力不同、膚色不同、講話速度與腔調不同等，就無形的差異來說，傢庭與教養、成長過程、價值取向、教育程度、反應速度、個性敏感度、事物認知、甚至行為導向等均不一樣，我們如何以"一視同仁"方法來領導與管理他們；因此，筆者認為，任何組織內的領導者，或任何企業內的管理者均應對個別員工的管理不可一視同仁，而要因個別的差異，以不同的管理方法與管理技巧施以管理。

　　比如不同性別或不同教育程度的員工，當同樣的績效，或同樣的過失發生後，我們應該用同樣的方式處理嗎?答案可能是否定的。因為女性對責難的承受度通常均與男性有別；教育程度較高的員工在溝通方式及技巧上與教育程度較低的員工亦不一樣。

　　再以體質來說，一個體質強壯的員工與體質較弱的員工，我們可以要求他們做同樣需要體力工作的量化成果嗎?

　　為瞭探討這一對領導與管理者相當重要的管理觀念，筆者特提出如下意見：

　　制度一元化與管理差異化

　　我們所謂"管理員工一視同仁"是從制度面來看。法律面前人人平等，而企業內的相關制度就是企業的法律，這是一個企業在管理上應有的管理工具。任何企業在論及管理時，都必須瞭解，管理是通過人建立管理工具﹙制度﹚，由這些工具來管理員工，而不是由人來管理人，這也是所謂法治，而非人治；如果人治，人有情緒的高低、價值判斷的差異、人際關系的良否，以及甚至個人利益的差別，都會影響到對員工管理時所下的決定及處理的方式。為避免因管理者自身的這些差異，所以用制度加以規范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理決策或技巧的差異。

　　但是，制度雖有其一致性與一元性，但在運用這些制度管理員工時，則因員工個人的差異而運用不同的方式或技巧處理相關問題。諸如對員工表揚來說，有的希望公諸於他人，有的希望上級主管的私下激勵；就處分來說，有的輕輕一句責難的話，員工已羞愧難當，甚至淚流滿面；有的即使聲色俱厲，員工卻安之若素，毫無悔意。就管理者應盡及該盡之輔導責任而言，有的員工簡單交代，即能從中體會，順利執行；有的則必須巨細無遺交代清楚，外加千叮嚀、萬囑咐，再輔之以事必躬親的督導。

　　管理技巧的彈性管理與例外管理

　　談到員工的差異管理，我們不能不談到管理上非常重要的管理理念，那就是彈性管理與例外管理﹙Management by Exceptions and Management by Flexibility﹚。心理學傢波諾瑪說得很好：一個沒有彈性的管理者，可以說就是最沒有效率的管理者，筆者深為同意。

　　這兩個管理理念原來是在探討企業內因層級不同，而在處理相關事務時運用彈性與例外管理的不同權責。簡言之，層次較低的主管通常管理均以制度之規范處理經常性與規范內者為導向，層次高者處理管理事務及下決策時並不一定以制度為基準，而以其智能、經驗、能力做判斷，是否對制度的適用性進行取舍；必要時可舍制度而就真理。就員工差異管理而言，這種彈性與例外管理亦可依據下述幾個原則引用。

　　●應以企業利益為出發點：這種差異化管理或處理員工相關問題時，其最初及最終目的是以企業利益為出發點，既不是為瞭維護主管對員工的影響力而做好人，亦不是為瞭個人利益而放任不管。

　　●應具說服力：不管層級高低，或因員工之差異進行管理或處理，必須具有充分說服力，否則難以服眾。當其它員工因不服，或上級領導的詢問時，我們可以充分理由加以辯護或解釋。

　　●必需先考慮企業制度的適用性：在進行差異管理之初，先考慮制度的適用性，不可在考量制度適用之前，另創"私人條款"；隻有在瞭解現行制度難以規范，或現行制度不適用時方可運用此一差異管理。舉例來說，法官在審理刑事或民事案件時，所用條文均為一樣，但判決結果卻有差異，這亦是考量相關差異之後的裁量。

　　●既對人，又對事：我們經常聽到很多管理者說，他處理員工事務都是對事不對人，其實這是值得討論的。因身為管理者很少在處理員工相關事務時，百分之百是在對事不對人；一定既對事又對人，其實這也是員工差異管理的另一項思考。

　　瞭解員工的差異與差異的取舍

　　為瞭對個別員工差異管理，各級管理者必須對其所屬員工用心進行瞭解；不僅僅瞭解其外表的差異，諸如身高、體重、平凡與俊美、嚴肅與隨和、身體反應快與慢等；更要多與員工接觸，以瞭解其個體行為，其中包括員工的價值觀、態度、性格、認知、能力，以及員工學習與模仿能力對員工行為塑造與增強的效果。

　　如果員工外在形象就是那麼嚴肅，那是他﹙她﹚的個性，不是針對某一特定人士；如果員工本身的反應就是那樣遲緩，不像其它人那麼身手矯捷，不是他﹙她﹚不願意身手矯捷，也不是故意如此。

　　至於員工價值觀是瞭解員工態度、認知、性格和用何種激勵可以產生作用的基礎，管理者不可不察。千萬不要以為某一位員工的價值觀與你並不相同，而是針對你個人而來，其實這僅是員工個人價值觀的一致性而已。

　　至於員工的態度，"反映出一個人對於某件事情的感覺如何"，這和價值不同，"價值觀是更廣泛，更概括的概念，而態度則比價值觀更具特定性"。"一個人可能有好幾千種態度…..包括瞭工作滿足、工作投入，以及組織認同"。﹙註﹚

　　身為管理者要真正瞭解這些差異，最好能參閱組織行為有關的書籍，因為組織行為是有系統地研究員工在組織中表現出來的行為和態度，從中可以探討他們的差異，對其差異加以瞭解，進而取舍與運用，采取對癥下藥方式予以激勵，以寬容方式體諒其無心之失。

　　差異化管理與逾越紀律

　　如前段所述，管理者管理技巧之一是對員工差異價值與行為無心之失的寬容與體諒，但並非縱容。至於對此種差異價值與行為無心之失是寬容，還是縱容的分界，應取決於下述各項因素：

　　●從國傢法律與企業紀律來看：對員工固應寬容，但如員工行為逾越國傢法律或企業紀律則不在寬容限度之內，否則不獨有虧管理者的職守，亦有違管理者為師與為友的責任，更形成對員工縱容；姑息養奸，縱虎為患。

　　●為員工第一次、且自知為不當行為：此種因價值或行為所造成的差異，有的可能為正向，有的可能為不當。如為不當，既為無心之失，故可寬容，但必須基於二個先決條件，其一為該項行為屬第一次，且自知不當，亦具悔意。

　　●工作態度及工作績效均具成果：企業聘用員工均盼能提供成果，如工作態度及工作績效均有具體結果，其它細微價值與行為差異，身為管理者自不必亦不應過份追根究底、明察秋毫，否則眾多員工彼此或相互仍有差異情形下，管理者勢將集萬千煩惱於一身，白天難安，晚間難眠，形成揮之不去的心理壓力，不但有礙公務之正常推展，亦有礙健康。

　　由於經濟快速發展所形成的人際關系，已從感情的互動漸漸質變成利益的互動，使人與人之間的接觸，慢慢從友誼面質變到較多的工作面。主管與部屬之間的關系不僅是工作化，且漸漸質變到公事化，這對員工管理差異化是一種負面的趨勢；因而管理者更應瞭解員工的差異點，作為員工管理差異化的必要條件。

　　個別員工的差異在任何組織或企業內不僅存在，且是任何領導者或管理者不可忽視的一項管理認知。如果我們面對這些存在的自然差異不去細心探討、嚴肅面對，而一再強調對員工一視同仁，其結果是以鴕鳥心態，昧於現實，既無法運用順勢而必要的因差、因異施教(管)，更可能造成與員工之間不可跨越的鴻溝，失去員工的尊敬，以及領導者對員工應有的影響力，使企業喪失人力資源的績效優勢，喪失企業應有之競爭優勢。