07/09/24 10:24:00(鐵達尼號)
英國倫敦當地時間9月22日下午、北京時間晚11點50分，一位中國珠寶業的企業家以7.8萬英鎊（人民幣約120萬），拍得那把95年前導致“泰坦尼克”號沉沒、1522人喪身大西洋的“奪命鑰匙”。
這位企業家是歐洲在華最大珠寶零售機構TESIRO通靈中國區CEO沈東軍，在接受記者電話連線採訪中，沈本人透露，他看中的是這把鑰匙的特殊的教育意義，委託TESIRO全球董事主席Kaushik Mehta之子、“鑽石王子”Kunal Mehta現場競拍，不久“奪命鑰匙”將被運抵中國，也將與南京市民見面。
這把普通的鑰匙，之所以被稱為世紀超豪華巨輪——泰坦尼克號的奪命之物，還要追溯到1912年4月10日，泰坦尼克號由英國南安普敦開始其處女航的日子。
當年37歲的布萊爾原是“泰坦尼克”號二副，但是“泰坦尼克”號所屬白星航運公司的老闆臨時改變了主意，決定從別的船上調來一位經驗更加豐富的船員亨利•懷爾德。匆忙之中，布萊爾把一把非常重要的鑰匙放在口袋裏帶下了船，這把鑰匙鎖著的是瞭望臺上的唯一一副雙筒望遠鏡！直到“泰坦尼克”號離開南安普敦，他才想起來。
在沒有望遠鏡的情況下，放哨的船員只好依靠肉眼觀測前方的障礙物。等到他們發現海洋上的冰山時，一切都為時已晚，1522人喪生大海，釀下了“泰坦尼克”沉沒的悲劇。
後來，布萊爾把這把鑰匙留給了他的女兒，他的女兒在上世紀80年代把這個紀念物捐給了英國和國際海員協會。
自從這把“奪命鑰匙”被宣佈要進行拍賣以來，就引起社會各界的密切關注。倫敦時間9月22日下午，拍賣在倫敦著名的Christies拍賣行大廳舉行，隨壓軸拍賣物“奪命鑰匙”一起拍賣的還包括明信片、信件等在內的400多件與泰坦尼克號有關的物品。
倫敦時間下午6點鐘左右，那把“奪命鑰匙”作為壓軸物品終於在拍賣會登場，鑰匙呈黑灰色，由於年代久遠，邊緣有些磨損，起拍價格2.5萬英鎊。來自美國、瑞典、英國等共9位競拍者爭奪這把鑰匙，是拍賣會上參與競拍人數最多的物品。代表沈東軍前往競拍的“鑽石王子”Kunal的競拍編號為 1464，第一次舉牌就叫價4.5萬英鎊，其他幾位競拍者緊跟其後，經過近20個回合、30分鐘的激烈PK，這把鑰匙最終以7.8萬英鎊，折合人民幣120萬元的價格被沈東軍拍得。
昨天上午，記者連線沈東軍時，他本人反應很平靜，“對於這次拍賣，我早有準備，作為一名跨國奢侈品公司的管理者，我看重的是這把鑰匙負載的警示意義”。
他說，正如美國質量管理專家菲利普•克勞斯比所說：一個由數以百萬計的個人行動所構成的公司經不起其中1%或2%的行動偏離正軌。中國也有句名言，“千里之堤，潰於蟻穴”，細節的迷失，帶來的後果會是毀滅性的。
阿宗麵線現在也前進大陸，阿宗師傅的大兒子，在上海開了大陸的第一家分店，所有食材、醬料都從台灣引進；傳統的台灣風味，希望能讓台商一解思鄉之愁，不過跟在西門町的路邊站著吃不一樣，上海的阿宗麵線走高檔路線，店面還特地裝潢過 。
在台北西門町相當知名的阿宗麵線，現在在上海也吃的到；自從阿宗師傅去世後，他的兒女們繼承衣砵，將傳統小吃在各地發揚光大，除了美國有分店，現在大兒子也選在上海台商，聚集最多的地區賣麵線。
業者陳志陽：「我們的一些食材，我們都是從台灣過來的，讓台灣鄉親回味一下，那個，那個味道。」
所有食材全都從台灣進口，為的就是維持傳統口味，一碗麵線的價格是15元人民幣，相當於台幣60多元；長年在上海發展的藝人林光寧，一聽到阿宗麵線到上海，就趕來一解思鄉之愁。
藝人林光寧：「讓我想到我小時候尤其是那麵線，我還記得，我在西門町排過隊，那時候才多少錢一碗的時候。」
而和西門町不太一樣的是，上海的阿宗麵線走的是高檔路線，不但是裝潢舒適的餐廳，除了麵線還有蚵仔煎、魷魚羹等其它小吃，要用台灣傳統的好滋味，攻佔上海人的味蕾。
TEL：021-629-05001 地址：上海市仙霞路699號
華文企管 彭若青
憑著一個個人民幣二至三元的小小麵包，2006年一年，克莉絲汀餅屋的營業額竟然高達12億元人民幣，成為中國最大的食品連鎖業，並且有好幾家大型基金搶著輔導克莉絲汀到海外上市。這樣的成績，讓無數前仆後繼到中國打拚的台商好奇：克莉絲汀「憑什麼」這麼賺錢？
平心而論，在上海，克莉絲汀的麵包「檔次」並不高，來自新加坡的麵包新語（BreadTalk，台灣稱為麵包物語）、日本的山崎麵包（Yamazaki）等國際品牌，單價雖高，但是獲利卻遠不如克莉絲汀，答案就在經營模式上。
「師傅在後面的廚房邊做邊賣，看起來很新鮮，但是門市一多，怎麼保證每一家店的口味都一致？」董事長羅田安認為，唯有中央工廠用標準化流程生產出來的麵包和蛋糕，才能解決這個問題。
雖然上海人也愛熱騰騰剛出爐的麵包，但克莉絲汀出現在百貨商場、地鐵，以及所有精華路段的街口，再加上整潔的店容，以及精緻多樣化的蛋糕，讓愛嘗鮮的上海白領，將這種沒有廚房的麵包店，當做一種時尚。
以五個中央工廠為中心，一萬個裱花蛋糕（裝飾蛋糕）、三十多萬個麵包，每天由物流團隊分送到上海市及江蘇、浙江兩省的五百多家門市，以最佳樣貌出現在消費者面前。
中央工廠也大幅降低了克莉絲汀的經營成本。由於店面不直接生產，只是單純銷售，光是人員和房租這兩塊，節省的費用就相當可觀。「一般的麵包店要有廚房，至少需要100到200平方公尺；我們『輕裝上陣』，面積只要一半，選址也容易得多，」羅田安表示。
成立十年後的2002年，克莉絲汀開始轉虧為盈，門市數增為三十多家，為了擴大勝利的果實，羅田安力排眾議，決定大規模擴張。根據早年在台灣的經驗，他鎖定了街道三角窗的店面，急速擴張，最「瘋狂」的時候，克莉絲汀曾經創下一天開七家新店的紀錄。
「我的策略就是『以店養廠』，當我看到元祖食品已經開始開放加盟店來搶佔市場時，我意識到，如果現在不做，以後可能就沒機會了。」羅田安坦承，面對經營團隊的反對，他也確實猶豫過，但是國外的成功案例，堅定了他的信心，「在歐洲及日本，都有麵包連鎖店一開就是好幾千家，中國絕對能做到。」
管理雜誌 李宜萍
進入21世紀，第三波台商西進興起，面對中資外資夾殺，以及大環境改變，第三波西進如何才能成功？
1993年，麗嬰房在上海設立第一家店後，14年來，累積了華東區域輻射經營的經驗，與散佈全中國30個重點城市的700家店，都成為其寶貴的投資經驗。
2004年決定將全中國的通路佈局切割為六大區塊，展開區域輻射經營的做法，計畫增加1000家直營加盟店。同期間，元祖、永和豆漿、龍鳳食品等，也先後展開類似做法。
建大輪胎則是自1992年起，陸續在華南深圳、華中崑山設廠，主要以外銷為主，內銷為輔，隨著中國內需市場成長快速，逐漸往北部移動，在華北天津設廠，以擴張東北及內陸市場。
日商Sony也是類似的情況，將原先中國生產、外銷全球的模式，轉變為內外銷雙軌進行，同時大力發展中國市場，投入更多資源，開發專門銷售給中國消費者的電視機、MP3播放器和其他小玩意。
這些陸續發生的實際現況，說明了企業進軍中國的兩大趨勢及一大挑戰。
趨勢一，中國市場正進行板塊運動。市場從沿海擴散到內陸，高購買力的消費者，從集中在人口密集的城市地區，逐漸延伸到偏遠、人口更少的鄉鎮、農村地區。
趨勢二，企業的經營模式也跟著翻轉，從製造產品外銷轉為內外銷兼顧，經營思維必須跳脫降低製造成本的優先考量，而強化品牌行銷能力；而內銷的覆蓋範圍，也由沿海的長三角、珠三角、環渤海，往西部、中部六省、東北等內陸地區發展，企業需要新的區域市場經營思維與能力。
一大挑戰，是品牌在地化經營，需要明確的市場定位、利基策略與在地化行銷能力。
對台商來說，這是新一回合的嚴酷考驗，與10年、20年前的西進大不相同。
1980年代第一波台商西進，以傳統製造業為主，以外銷為導向，當時主要聚集在珠三角一帶。
1990年代興起第二波科技代工製造廠、零售服務業西進，以長三角及環渤海為主，製造業以外銷為主，零售服務業以內銷為主，製造供應鏈愈來愈大，面臨經濟規模化的挑戰。
第三波西進完全跳脫前兩者，據中國台商投資經營協會副秘書長黎堅多年來的觀察，這一波的西進以消費性商品市場擴張、資本密集工業、高科技上游、技術服務業為主，主要針對中國內需市場，投資地區除了珠長三角外，也往中部六省、環渤海、東北、西部地區發展。
第三波西進，台商必須深耕中國市場，所面臨的是品牌在地化的挑戰。
經營零售店的麗嬰房、元祖、OKWAP等，需要與顧客面對面，要充分展現服務力，最大的挑戰在了解當地文化風土民情與消費習慣。
而製造業轉做品牌行銷，所需銜接的是微笑曲線的另一端，將過去完全沒有的經驗、價值鏈串聯起來，滿足最末端消費者的需求。和成衛浴歷經市場了解、適應的階段，原本採取營業所的經營型態，2004年轉為「區域焦點經營與經銷制」，將經營重點聚焦於華東區域，原本廣州、北京、成都的營業所，計畫逐漸培養當地的經銷商來替代，和成則純粹做供應商。
中國市場的移動，更加速外資及台商的加入，第三波戰區成為兵家必爭之地，中資、外資、台商三者短兵相接，各家使出渾身解數，精銳盡出，派出一級戰將坐鎮當地，已和過去台商派二級幹部主管的情況判若雲泥。
大家都想深耕這個市場，但人人有希望，個個沒把握。
外資的優勢是佈局動作大，產業價值鏈的串聯速度快，品牌經營經驗豐富；中資企業從90年代開始，就已經在當地具備本土品牌的領先優勢與在地化優勢，牢不可撼；台商的優勢則在製造、成本控制、彈性與創新上。
這一波西進，是台商的再出發，也是新競爭者的進場時機，無論先來後到，所面對的都是相同的挑戰。
IBM商業價值研究院發表的中國市場研究報告指出，改變中國業務模式和企業在當地經營時間的長短無關，也就是市場已經產生質變，從沿海城市擴散到內陸城市，從一級城市擴散到二、三級城市，大家面對的挑戰都一樣。
如何讓消費大眾願意將口袋裡的錢拿出來，成為各企業努力研究的課題，台商也不例外。綜觀台商第三波西進成功者，抓著食、衣、住、行的商機，在市場定位、經營策略、產銷佈局與人員管理上做對了一些事，逐漸建立競爭優勢。
華文企管 丁永祥
過去台灣的自行車產業以量取勝，近十年來，許多企業成功轉型做高價自行車，以研發、設計、品牌、通路、驗證等複合機能打入世界列強，美利達工業就是代表之一。事實上，2006年越野車賽世界冠軍以及2004年奧運金牌選手，他們的座車，均是來自美利達。
2000年全球不景氣，對美利達來說，更是關鍵且殘酷的一年。當時美利達最大的OEM（代工製造）客戶，美國自行車大廠SCHWINN/GT突然無預警宣佈重整，使得美利達一夕間被倒了1,300萬美元的帳款，金額之大，佔當時總營收的三分之一。
「面對這麼大的困難，迫使大家要在第一時間思考未來的策略，我們痛定思痛，決心由OEM轉型到OBM（自有品牌設計），」美利達工業副總經理鄭文祥表示，不再讓OEM訂單，成為提供企業養分的唯一臍帶。在短短七年不到的時間，美利達OBM部份已足足佔了全年營收的95％，而OEM只剩不到5％。
從SCHWINN/GT的破產教訓中，美利達體會到不能只依賴單一市場，因此畫出整個自行車產業未來的方向，包含中國、日本、美國、歐洲四大市場（2007年又加入了新世界的巴西、俄羅斯、阿根廷等）。
在美國市場，美利達透過轉投資，成功取得世界自行車第一品牌Specialized母公司48％的股權。在日本市場，美利達則選擇跟日本第一大廠普利司通（Bridgestone Cycle）做策略聯盟，一方面幫普利司通做OEM，同時讓日方代理美利達國際線的產品。至於營收佔了一半的歐洲市場，美利達採取的是硬碰硬的方式，用合資企業（joint venture）與當地品牌如德國的Scott較勁。另外還購併德國品牌Centurion Cykler。
為了擠入以歐洲為主戰場的自行車產業強林，美利達從設計創新、市場需求與品牌行銷三管齊下。除了抓緊市場端環保、創新的需求，美利達還用打造時尚品牌的方式，來提升自行車的附加價值。強化設計、生產核心能力之後，美利達也學習F1車隊的經營模式，來做品牌行銷。美利達每年投注200萬美元在專屬車隊上，在一年六十幾場國際賽事中，與一流企業密切合作，例如福斯汽車（Volkswagen）就是美利達車隊的最大贊助商。
如今的美利達工業，早已揮別2000年的慘痛陰霾。2006年台灣自行車出口平均單價為206美元，一舉拿下世界第一，而美利達的出口平均單價竟是兩倍的412美元。面對危機，美利達展現出驚人的韌性，成功的化危機為轉機，足堪為其他企業借鏡。
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