台 灣 第 一 報 新 聞 台 IVC 第一民族國際時報 新聞台 為原住民族仗義執言 誠徵.公民記者 *本報將開闢輿論版.歡迎愛打抱不平.熱心公益的人發表你的不滿與評論 *如被本報採用達10篇以上稿件.本報特頒發公民記者證 *來稿請E: holi.youn@msa.hinet.net 本報有修刪改內容權 如不欲修改請告知 *請附上真實姓名地址電話以便刊登連絡 第一民族國際時報-新聞台: 瑪伐流 開台日期：2007-04-03 同胞全球原住民族 行政不可不中立

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 全球企業破產率飆升，倒閉家數將暴增三五％，全球經濟環境就像「企業墳場」。即使是不可一世的世界級巨人，也難逃傾頹命運。雷曼兄弟、美林銀行、ＡＩＧ、通用汽車……一一倒下。百年才長成的業界巨人，不過兩年，灰飛煙滅。怎樣知道自己在衰敗？管理大師柯林斯花了五年深入研究十一家大企業衰敗的案例 ，歸納出企業衰 敗的五大 階 段。  第一階段：驕傲自滿、停止學習  柯林斯直言，很多成功企業往往誤以為會成功，是因為自己很厲害。卻忘了，此時的成功可能只是大環境或運氣幫了忙。華碩前年底推出破壞式創新產品Eee PC，在市場大放異彩，被美國《BusinessWeek》票選為年度最熱門科技產品之一，創辦人施崇棠還受邀前往哈佛商學院分享成功經驗。去年第四季，華碩出其不意碰上公司創辦十九年來首度虧損，損失將近三十億台幣，一手開發的小筆電市場、霸主頭銜也拱手讓給宏碁。鑽研台灣科技產業的交通大學管理科學系教授朱博湧分析，成功企業通  常會陷入成功慣性：即使外在環境改變，仍一再重複過去成功的模式。以優異研發能力起家、成功的華碩，就是一個典型。  第二階段：缺乏自律、盲目擴張  大公司光環黯淡的主因，並非他們滿足現狀、不願創新，而是過度擴張。  !
在台灣商業史上，威盛電子是眾多因過度擴張而飽嘗苦果的企業之一。一九九九年，獨霸全球晶片市場的英特爾，大意犯下一連串錯誤，威盛趁勢推出PC 133晶片組，橫掃四成市場佔有率，躍升為全球第二大晶片組製造商。一炮而紅的威盛，順勢擴張，將觸角延伸到手機、光儲存、網路晶片等事業，員工人數瞬間增加三倍。好景不常，侵權、竊取商業機密官司接踵而來，威盛連續兩年共虧損六十六億台幣，從此盛況難再。今年五月，威盛被打入全額交割股。  第三階段：無視危機、輕視風險  企業領導人一定要誠實面對，並時刻注意三組數字——毛利、流動比率和負債淨值比，才能覺察自己是否已進入導致衰敗的第三階段。任何一組數字出問題，都意味即將有風暴產生。柯林斯團隊研究的十一家殞落大企業中，在掉進第四階段之前，毛利、流動比、負債淨值比，至少有一項顯現負面訊號。天喜旅行社就是因為疏忽財報警 訊，去年底日幣巨幅升值，匯損讓郭正利慘賠一億。今年五月，天喜跳票，觀光局勒令停業，員工人數從兩年前五百四十人，縮編到現在僅有五十二人。天喜的衰敗，並不在於產品出了問題，而是太輕忽財務報表。過去二十年，創辦人郭正利從不看財務報表，在公司賺錢時，也從不曾找財務專!
家做財務規劃，只是把現金全部投資在房地產，「手上沒現金，一需要週轉，就出了問題，」郭正利坦言。  第四階段：盲目拯救、亂抓浮木  二○○五年，明基併購西門子手機部門，希望借此一舉將BenQ品牌推上國際。一年下來，明基帳面虧損三六七億台幣，銀行負債從二六五億驟增到四二○億，公司市值下跌四○％。董事長李焜耀痛苦但明快地決定，不再投資西門子。明基退守代工市場，曇花一現的品牌夢，宣告結束。一位管理學者分析，明基太過自信，相信自己的研發與設計能力。但是，明碁的產品品質與國際管理能力，都趕不上公司擴張速度。為了打品牌，明基抓到的「救星」，就是併購。最後證明，這個救星不但沒有救起明基品牌，甚至回過頭重創明基的經營根基。  第五階段：無足輕重、走向衰敗  宏碁是台灣企業由第五階段反敗為勝的經典代表。八○年代末期，為了進入美國市場，宏碁展開一連串併購。併購不但徹底失敗，更讓宏碁元氣大傷。三十年內，宏碁從一家岌岌可危的本土電腦廠商，搖身一變為年營收七千億台幣、全球第二大筆記型電腦廠商。四年前被施振榮聘任為標竿學院院長的朱博湧透露，宏碁是跌到第五階段，才徹底改變思惟。不再迷信過去成功的垂直整合模式，將所有重資?
ㄙ漕ⅲ~（代工）切割出去，只留下成長最快的輕資產（品牌）。  這一波金融風暴把許多企業殺個措手不及，有些企業更因而一蹶不振！  正所謂「疾風知勁草」，金融風暴也顯露出許多高階經理人尚未準備充足，以面對這種前所未見的危機．  雪上加霜的是，這些空前的危機絕不會手下留情，  等著高階經理人慢慢累積經驗、學習因應之道，它們只會來得更快、更頻繁。