圖片是印度街頭一個老婦人
「人才是策略的第一個步驟」－人對了、事就對了
一直以來，從過去幾年工作、創業，我一直都承受著很遭的失敗經驗，即便到現在都還在摸索學習，過往有讀過幾本書：
如Jim Collins的「從A到A＋」
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010202911
Jim Collins與Jerry Porras合著的「基業長青」
http://www.books.com.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010169540
包含現在自己終於進入商學研究所就讀，經歷了與許多朋友、同學的共同討論，終於在以下這一篇文章中，找到了些微答案，一直以來和身邊不少人一樣，經歷了失敗、挫折，雖然我並不想詳細描述，但本身的遭遇也絕對比同年齡的週遭朋友來的慘多了，但慢慢地可以找到自我的缺陷，有個很重要的問題就是：沒有找到對的、合適的團隊夥伴，因此才會繞來繞去，一直與成功無緣。
直到看到這篇文章，摘錄自商業周刊第1007期，訪問奇異前董事長暨執行長－傑克．威爾許Jack Welch的部分內容，才恍然大悟，原來一切就是要：人先對了、事情才會對，否則一切都是空談！郭台銘先生也曾說過：「神木，在還是一顆種子的時候，就已經是神木！」因此看起來一些共通的道理可以說明，找到對的人才一起共事，找到對的團隊加入，或者讓自己成為對的人，都是現在刻不容緩，我必須自我期許快點作的事，也唯有讓人都對了，才能成就事業！
文章為個人節錄重要的部分，如您有興趣看全文就到商周網站去讀讀吧！
http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=25107
威爾許：
培育人才：發掘、考核、培養人才，是我所有時間的六○到七○％，這是贏的關鍵。商業周刊問（以下簡稱問）：大家對於你能成為一位傳奇性成功的執行長非常好奇，能否用最簡單的話來闡述你的管理理念？
威爾許答（以下簡稱答）：有兩個共通的簡單原則。第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。好好培育員工，他們就會把事情做好，在此同時，表現最糟的，不宜久留。所有主管跟我報告，我都一定會問：「你有沒有獎勵表現好的人？那些表現最差的有沒有趕快讓他們走？」管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上。這兩個原則放諸四海皆然，在中國、台灣也是如此。
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如果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是「人」：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊！建立管理團隊，需要設立一種常軌的系統。第一，所有人都要知道他們（績效表現）的位置在哪？第二，他們跟公司其他人的表現，比較起來又是如何？
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問：根據你過去的經驗，你認為一個執行長要如何分配時間？例如，你花多少時間在訓練屬下呢？
答：發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的六○到七○％。要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過，有些人聽進去了，有些人不感興趣，但這是我的信念，我相信這樣的確有效。
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改變人就能讓公司成長，這是我的信念。一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成長與回饋，那你只會把工作做完就算了，反正多做也無益。
問：你的意思是要讓那些中高級主管們知道他們的工作不只是工作？
答：要給他們看到很大的機會，讓他們知道成功帶來的發展機會有多大，知道培養自己的人才是多讓人興奮的事。
或許就像你說的，在中國文化裡，主管比較不懂得關心員工成長，這我不太懂，但只要是好的管理者都會了解，他們的成功都是因為有一群好的員工將榮耀「反射」到他們身上，好的員工會榮耀主管。只靠己身能力去發光的主管，絕對比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。
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問：你在書裡提到，你剛上任當個年輕執行長時，你找對人的成功機率是五○％，後來是七五％。這中間的增加是為何？
答：是因為經驗。我以為你要問我：「為什麼我做不到一○○％!?」（露出惋惜我們沒有問出具挑戰性問題的表情）
問：為什麼？
答：因為即便你有再豐富的經驗，都還是會犯錯。也因此，我常跟人說：「你看，連我都只能做到七五％的成功率，你們有什麼好擔心的呢？」有的人怕丟臉，所以找錯人也不願承認，即便那個人表現並不好，但是卻假裝說沒關係，而你留下了這個人的原因只是因為不要喪失顏面。
有些人是會跟著組織成長，可是有些人就是沒辦法。
建立團隊：只靠己身能力去發光的主管，絕對比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。
問：你識人的成功率從五○％提升到七五％是因為經驗，真的只有經驗嗎？還是有其他獨特的因素？因為有很多台灣的企業領導人也都很有經驗，但他們覺得找人仍然很困難。
答：你必須設法找出正確的模式，如果你反覆檢視，你一定會找到一個有效的發掘人才模式。而這些應該要變成你的自然反應。想要將人才培養深入組織文化，的確是個困難的過程，這就是為什麼在中國，有些人會認為我的方法太超乎想像了，或者說「我不喜歡這樣」或是「我是老闆，我知道該怎麼做……。」他們可以有他們的做法，我並沒有不同意他們，我只是陳述我自己想要怎麼做。
我相信管理方式沒有唯一一套聖經（Bible），有的只是方法（method），你可以採取我的方法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對的答案。
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問：你有這麼多熱情去發掘人才，這是天性與天賦，但並不是所有的管理者都能像你一樣？
答：但這就是你的任務啊！（加重語氣）就是你的任務！你就是要為公司各階層找到好的領導者，如果你知道找到對的人才就能夠改變公司，你幹嘛還要把時間浪費到別的地方去？
我認為這已經變成我的一種生活方式。我想要看到最好的球員組成最好的隊伍，並且贏得勝利。這在商業上也一樣。你必須要想每天上班都是和最好的團隊工作。當你相信這些，你就會覺得整天這樣做是好的。
我常見到年輕管理者的錯誤，你可能也會在台灣看到同樣的情形，就是他們從學生時代就一直爭取自己的表現，等到他們進入職場，也不斷爭出頭，然後因為表現好被晉升為管理階級，但他們卻沒有了解中間的轉變。因為當你變成管理者，你必須能認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。因此做為一個管理者，要樂於看到別人比自己更好，要樂於看到屬下被晉升；「看到你鴻圖大展，我感覺很好。」這就對了。
問：但是當找到一群好的人，結果公司環境卻是次一等的，如何留住人才？是否應該要先建好一個組織系統，再找好的人進來？
答：人才是最優先重要的，人對了，組織就會對。只跟著書本中的策略、組織走，終究是無用的。人才是策略的第一個重要步驟。
問：問題是要如何塑造一個夢，讓好的人願意追隨？
答：你給他們最好的工作、好的薪資、告訴他們做什麼，給他們自由，讓他們擁有全世界。你的工作就像撒下種子，你要給他們好的養分、水分，就能長出好的花朵，給不好就長出不好的花了。人才就像種子。
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鼓勵改變：
過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。
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問：要鼓勵創新，是否也等於要容忍失敗？
答：是的。這是文化的一部分，過去當人們失敗的時候，我們甚至舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。人的習慣是避免風險，所以你對願意改變的人必須要「過度反應」（over-react），辦個party，讓他們上報紙嘛！你必須要「過度反應」，來獎勵任何承受風險的嘗試。
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如果是要開始一個新的事業，要讓這個新事業成功，就必須用力去做，不能只是小打小鬧。你必須要「誇大改變」。這些都會招來抗拒。但如果領導者只是想要保護既有的事業，那什麼事情都不會改變。所以你說的沒錯，他們不願意去改變，不願把資源分配到低獲利、但有潛力的部門，所以新的大事業老是出不來。
如果領導者本身不願意去改變，那什麼都不用說了。改變不是從下而上（bottom-up）的，改變是從上而下（change occurs top-down）的。
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