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20多年前，華園大飯店董事長陳海尼看好美國市場，前往投資飯店；如今，已坐擁五家平均住房率皆在80％上下的飯店，未來將持續擴張。

 

門上出自書法名家于右任渾厚筆韻的「華園大飯店」五字，充分展現華園悠久歷史。

 

這台灣飯店史上首家獲國際認證、首家掛牌飯店股、走過一甲子老牌飯店，不僅裝潢新潮貴氣，去年也於高雄市新開草衙分館；對比下，同屬高雄老字號飯店的華王大飯店，今年卻宣布熄燈，此消彼長，關鍵在主事者策略不同。

 

華園大飯店董事長陳海尼開玩笑地說：華園不但在高雄添新飯店，4年來，在美國加州已投資4家飯店，連同1997年第1次投資，共在美國擁有2家度假型、3家商務型飯店；房客以美國人為主，平均住房率達80%，美國營收更占華園整體約90%，其實我們是美國公司吧！。

 

盯財報、月報掌握營運

在1985到90年代，台股走過萬點到崩跌的歷史，華園曾經歷股價漲到1075元，最後跌到5.1元。

 

出身海外華僑家庭的陳海尼不諱言：台灣是淺碟型市場，政治不穩定，連帶經濟受影響。

於是，1997年，他決定進軍美國，買下第1家飯店，位於加州迪士尼大門旁。

 

之所以選擇加州，陳海尼套用亞都麗緻大飯店前總裁嚴長壽的一句話：「地點！地點！地點！」說三遍強調其重要性；他提到當時美國中部尚未發展，除了美東紐約等城市外，西岸首選就是加州。

加州較靠近台灣，但美國布局卻卡在對加州稅法不熟悉而止步，直到2015年起才重新啟動，在加州連買4家飯店。

 

不同於雲朗親手操刀義大利飯店，陳海尼的海外飯店採委託經營，將業主所有權、品牌、經營拆成三塊。

 

我們像投資控股公司，找尋投報率超過7％的飯店投資；掛上國際知名品牌，並找專業經理人來經營。

 

雖是委外經營，陳海尼透過每周緊盯財報或月報來掌握飯店經營狀況。

2017年12月，華園以2350萬美元賣掉1家飯店，處分利益高達約1382萬美元，報酬率高達140％，讓2018年財報立刻由負轉正，繳出每股盈餘達2元以上的近年新高。

 

陳海尼說：當初礙於資金不足，只能先從蛋白或半蛋黃區買起，沒想到依然帶來可觀的資產增值利益。

他表示：今後投資將聚焦蛋黃區。

對標的選擇，陳海尼自有一套心法。他透露：挑選飯店最重要的是財務，買飯店先看其過去5年營收，若淨利有達7至7.5％，再納入考量。只要現金流是正的，就能向前衝。

 

以今年來說：華園在美一年營業額約可達4000萬美元，每年現金流則可達1300萬美元左右（約4億元新台幣）讓他足以運用再投資。

 

此外，陳海尼配置2至3人負責，以每年營收、可從銀行借款的數字等現金流，來評估飯店物業投資價值。

 

為降低資金成本壓力，60%至70%的貸款與台系銀行合作，以便取得較美系低約2至3碼的利息。

 

對陳海尼來說：進軍美國飯店市場，成本最高的是授權。以迪士尼旁飯店為例，起初掛上萬豪國際集團品牌，每月須支付營收的12％作為宣傳、品牌使用費等。

 

陳海尼坦言：景氣好時，一個月營收100多萬美元，就要支付10多萬（美元）給品牌，真的很貴！不過飯店有30％的顧客是品牌帶來的，忠誠度高。

 

只是，萬豪國際集團底下有近7000家酒店，當時此家飯店規模不算大，而不受重視。

陳海尼回憶：我要財務資料得等3到6個月，報帳也不清楚；所以決定換一家規模較小的管理顧問公司，透過它們找到更好的總經理來管理。

 

雖是委外經營，陳海尼仍每周緊盯「星級報告」：把周邊同等級的6至7家飯店集合起來，做住房率、客單價比價統計，督促自己和同業比較。

 

另一難處是整修成本無法壓低

與品牌授權合作須使用對方指定的承包商，價格較貴；飯店7年須小裝修、15年要大翻修，若拆掉重建須花數十億元。

種種問題讓華園今年起終止授權合作，把美國迪士尼旁的飯店改為自有品牌。

 

中華民國旅行公會全聯會召集人李奇嶽表示：此經營模式無實質管理權，有所託非人的風險，但好處是不用負擔跨國經營成本。

 

國內砸5000萬開分館

至於台灣市場，除了本館翻新裝潢，去年也砸近5000萬元開出草衙分館，推出國內第一家以一卡通當房卡的飯店，並與周邊大魯閣購物中心、賽車遊樂園合作，設計以港灣、賽車等主題房型，搶攻親子市場。

 

華園發言人涂慶昇說：今年國慶連假訂房率百分百。

台、美雙線並進的經營策略，讓華園今年應仍可維持營運水準，只是受4月買進新飯店，須提列折舊的影響，整體獲利略減。

 

未來策略，第一是轉向鎖定商務型飯店，第二是轉往蛋黃區發展，像是紐約，因為客源很足。

 

陳海尼以2001年九一一恐攻為例，房價在半年內即恢復80%水準。他發下豪語：未來希望在美國擴增到10至20家。