創新，成為近年台灣產業最熱的課題，尤其對於競爭激烈、受到電子商務衝擊的零售紅海來說，似乎難度更高。
但是，明年12月即將「三十而立」的全家，卻以種種創新的作為，劈開眼前的紅海荊棘，繳出近4年營收、獲利成長幅度位居超商之冠的成績。
敢於創新與嘗試的精神，讓愈來愈多食品業者，開始找上「全家」。
跟全家合作開複合店很明顯，雙方都賺錢！
投入健康農漁領域14年的天和鮮物董事長劉天和就說：天和鮮物自己做了很多商業及生產模式的測試，有賺有賠，但公司創立迄今近10年都還在虧損，沒想到，他們與全家便利商店合作新型態的複合超商，不到一年，單店就能獲利。
我一直在研究怎麼做出高品質的瓶裝冷泡茶，但都不成功，沒想到和全家一拍即合。
百年茶莊王德傳第五代傳人、商品研發總監王俊欽說。今年秋季，和全家推出聯名茶飲，累積百年的茶葉技術，終於在全家自有品牌上發揮。
三大方向改造，從消滅集點貼紙開始
長期專研產業數據分析的台灣IBM大數據商業分析部協理胡育銘指出：要講數據分析能力，全家在零售流通業，真的位居領導地位。
今年三月，IBM發布「IDC 2017台灣企業資料分析成熟度調查報告」，全家是台灣先驅代表者之一。
全家不是台灣規模最大的便利商店，但絕對有資格被稱為最創新的零售商之一。
2017年7月，全家推出一個新服務，短短3個月，實現1億元的交易金額。這個服務，就是線上咖啡寄杯，透過App，一次購買10杯、30杯、100杯咖啡後，可分次、跨門市領取，3個月內，銷售出近300萬杯咖啡。
線上咖啡寄杯有什麼難？能夠為超商創造什麼長遠效益？事實上，這個服務，僅是全家擘畫多年的戰略冰山一角。
全家董事長葉榮廷堅定地說：便利商店下一個階段，大家在比的是『誰能給顧客更多附加價值』。至於，什麼是附加價值？全家有明確答案。
2015年12月，他們啟動了近十年來最大幅度組織結構調整，新設了三個單位：研究新型態門市的「新事業推進部」、數據分析相關的「CRM（客戶關係管理）推進部」、「電子商務推進團隊」。
大數據、電子商務、新型態超商這三大領域，就是全
家看到的未來方向。
我們準備要做非常多測試
全家總經理薛東都說：因為看到很多機會，但不試不知道，沒有相應組織、就沒有人去Follow。
不到半年，2016年4月，全家做了一項重大決策，將超商火熱十多年的行銷活動——「貼紙集點」數位化，也就是取消實體的貼紙點數，只要透過全家App，就可以把點數儲存在雲端。
這樣「消滅貼紙」的舉動，符合環保理念，消費者也不用再擔心實體貼紙遺失，而對全家而言，著眼的，是更長遠的布局，也就是「會員經濟」。
創新玩真的，先承擔業務流失風險
薛東都說：很多人到店裡，但還是不知道他是誰、購物行為如何，我們只有平均值等概略的東西。
而消費者的真實輪廓為何，全家一直想知道。但在拍板之前，全家內部卻也歷經了兩三年的激烈爭論：做了消費者會不會跑掉？要全部轉成數位化，或貼紙集點、App集點並行？各種意見讓內部爭論不休、無法定案。
一定有人有不同看法跟意見
薛東都說：但資源怎麼分配，兩邊（貼紙、數位集點）都放，可能永遠尾大不掉。好不容易，內部才達成共識、終於拍板。
全家商品本部本部長黃君毅回想：但改了之後，從過去實體貼紙發放量比對，發放點數量馬上掉30%，對全家來說，意味長期以來，圍繞集點推動的全店行銷活動，30％業務都流失。我們有預期到，但轉換後壓力還是很大。
2016年11月，星際大戰新一部電影上映前夕，趁著星戰公仔兌換熱度，全家伺機將過去長期以來「滿69元集1點」的模式，改為「1元集1點」，集點規則更有彈性，帶動會員數成長，2016年底達130萬人；接著各類送點數促銷活動接踵而來，截至今年11月中，已經有了超過420萬會員數。
東方線上副總監楊少夫說：而這超過400萬的會員數據庫，就是全家下階段的數據掘金處。從消費端看零售產業，個人化的服務，現在都看不太到，但這是現在零售業都想做的事。掌握400萬會員所累積消費數據，就能透析數據背後意義，找到更貼近消費者的方式。
薛東都說明：我們才剛起步，現在累積的數據只有自己的，未來跟第三方交換後，能做到更精準、個人化的消費行為分析，很重要的分析工具也還在建置中。
專研零售產業的政治大學資訊管理學系副教授莊皓鈞指出：App集點得到的會員消費數據，是顧客資料建立的基礎，而關鍵在於，能否透過數據分析，將預測（prediction）轉為方針（prescription），從分析結果設計出有效的折價券、促銷組合、商品推薦。
跨部門整合，貫徹「大數據淘金術」
他說：而2016年，藉由全家和IBM合作數據分析解決方案契機，貼身觀察全家的胡育銘觀察，全家跟其他零售業相比，最不同地方，就在於跨部門整合來貫徹數據分析的執行力，很多企業都是卡在這裡。
他們資料流程成熟度很高，幾乎每個業務單位都被要求，要根據資料分析結果做決策制定，資料從哪裡來、中間如何轉換、判斷等流程，全家有很完整資料治理定義。
胡育銘表示：需要有高決策的人支持，要願意做改變、要做就是玩真的！
在會員數快速成長後，今年8月，全家順水推舟再針對會員推出新服務，在App上新增「商品預售」功能，推出線上咖啡寄杯，任何分店都能取用，短短3個月就售出近300萬杯咖啡，薛東都算了一下，等於超過1億元的營業額，「還滿嚇人的！」不只是咖啡，鮮乳、礦泉水等都可先「寄」在全家。
商品預售寄放，搶吃量販店客群
這像是消費者把全家倉庫當成自己家倉庫，1次買24瓶水，不用全部放家裡，真的變成『全家就是你家』。」
楊少夫說：要做到這樣，內部金流、倉儲、POS（銷售點終端）系統、會計帳務，都要做很大改變。
預售顯然是增加顧客黏著度的好法子，黃君毅進一步說明：這個模式可以透過購買、體驗，培養消費者品牌忠誠度，而且消費者會去量販店一次購買大量、價格優惠商品，商品預售未來也可能分食這塊。
另外，全家目前已經接入26種非現金支付工具，領先其他台灣通路；針對網購、到超商取貨趨勢，投資物流設備，從常溫物流跨到低溫、和日本全家在跨境上開展合作，未來，也要結合數據分析來創造更多效益。
薛東都說：像是消費者到門市取貨同時，能否藉由精準行銷，啟動他的下一次購買，是我們接下來要構建的。除了網路掀起的數位化趨勢，全家看到的市場另一個重大變化，就是「高齡化」。
台灣人口老化速度超過我們想像
葉榮廷說：我們是對應年輕族群的產業，老實講，我非常擔心。因應高齡社會來臨，加上小家庭、單身人口等人口結構變化，今年七月，全家一舉將1/5的門市導入超市機能，新增了約350多項商品，像是蔬菜、整顆的水果、冷凍肉片……等，來滿足這些族群的需求。
不僅如此，導入藥房、有機超市、日式熱食進入門市的複合店，同樣也著眼台灣社會人口結構的變化出發，去設想超商的消費者的需求。
剛開始做一些小測試，有成效後再擴大複製。」薛東都說，因為全家超過90％都是加盟店，測試有成效，加盟主才願意一起參與這項新超商革命。
全家這些創新決策，部分取經自日本全家
薛東都說：日本的高齡社會來得比台灣早，為了因應這個趨勢，日本全家早就開始和地方藥局、農漁會合作開設藥局超商、超市超商。「但要找到可以強強聯手的夥伴不容易。
最後找到天和，它是有機超市，劉董（劉天和）對於有機非常熱情，他說自己『不是在做事業，是在做志業』我們對這種理念很有共鳴感。「大樹藥局也是，想把消費者24小時的照顧都做好，很符合『全家就是你家』概念。
只不過，藥局進駐超商，依法需要設置獨立出入口、藥師24小時駐點，因此大量複製不容易，反倒是超市型超商，有複製可能性。
且全家天和的複合門市，開店不到1年，單店就能獲利，現在，單日營收更是比全家一般門市高出20％。
薛東都說：便利商店講求效率，天和則在冷凍、有機那塊有專業Know-how在。雙方合作觸及到更多面向的客戶群。
今年，全家也在不同商圈，花了半年實地測試，把水果秤重賣、雞蛋、尿布、大包裝的衛生紙……我們都試過，有成功也有失敗。把實地測試，轉換成寶貴經驗值，像是家庭號日用品的銷售跑不動，而原果（整顆完整的水果）反應卻很好。
有了成效，讓對新商品向來採保守態度的加盟主也開始認同。我們沒辦法像全聯、頂好品項多，客層也有差別，但會挑選最好賣的。在策略上，去全聯可能還是要用菜刀料理，但到全家，用剪刀就好，個人包裝、小包裝設計，回家後很快就可料理一餐。
提升加盟主補貼，鼓勵訂新商品
另外，為擴大與其他超商的差異化，全家不斷擴展自有品牌「FamilyMart Collection」的產品線，今年，更設立自己的麵包廠「福比」，首度涉入生產製造領域，但在投資效益還未發揮之前，全家得先繳「學費」。
今年累計前3季，全家營收成長6.43％，稅後淨利卻衰退8.31％。
原因之一是認列福比7155.9萬元費用；
之二，就是增加對加盟主的補貼，預估全年將增1億元費用，這並非一次性費用，對於加盟主的補貼，預計將長期持續。
全家預估，福比明年就可以損益兩平。而對於提升加盟主補貼，則是「短空長多」。
外在環境變動，基本工資上漲、一例一休等法規，導致加盟主成本增加，要讓加盟主安心。
另一個目的，則是要鼓勵加盟主更積極訂購新商品。商品廢棄以前全部由加盟主吸收，現在公司也承擔部分廢棄費用。
未來超商生存戰，「在地化」是關鍵
但著眼點不是廢棄補助、補貼，而是營業額成長。加盟店店長在訂購上普遍採保守策略，常常擔心新商品賣不出去而不敢訂，看到有廢棄的產品品項，就減少訂購量，結果愈訂越少、常常到後來就不訂了。
但我們在50多家門市做過測試，發現如果不要保守訂購，其實銷售會成長。新制度便是想鼓勵加盟主更積極經營商圈。
隨著消費者對超商需求，從純粹產品購買，拓展到線上、線下的多元服務，未來超商怎麼演變？
商業發展研究院商業科技應用研究所副所長、跨境網路商務組組長戴凡真表示：針對不同屬性地區，提供在地化服務，「怎麼解決在地問題、社會問題，會是關鍵。」
面對無可迴避的高齡、少子化趨勢，全家以創新敢變精神擁抱未來，但誠如莊皓鈞提出的疑問：我們需要這麼多24小時都開的店？足夠人力和需求？
對手統一超喊出將推出無人店時，全家應該已經開始思考，如何在下一個階段市場變化前制敵機先，端出令人耳目一新的創意策略了吧。
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