<跑龍套>

主角太老時間不夠

飲恨故事多又太多

好戲真的還在後頭










<網摘>

V型反轉還不夠 戴正吳要做三件事 

夏普在社長戴正吳半年的帶領下，營運V型反轉，轉虧為盈，百年老店起死回生，樹立跨國企業新典範，讓眾人嘖嘖稱奇。也叫人好奇，二○一七年，夏普的下一步會怎麼走？

「夏普像月亮，我的任務是讓月亮由虧轉盈，」夏普社長戴正吳在金雞年開春後，果真令夏普轉為盈滿的圓月。這天，是他接任社長第一七五天。

二月三日夏普公布一六年第三季（十至十二月）財報，以四十二億日圓（約十一．四億台幣）終結夏普連續九季虧損，創下兩年多來首見的獲利，營業利益、純益雙雙轉正，並同步宣布調高年度財測目標的好成績。

時間回到夏普財報發布會當日，滿室法人、記者等待著一路帶領夏普改革的戴正吳公布財報消息，但出席主持的卻是副社長野村勝明。

這一刻，現場的法人、媒體著實嚇了一跳，戴正吳是因為夏普的財報不理想而缺席？「雖然二月一日已經回日本上班，但我想既然公司賺錢了，發表會當天就由日本人發表，」戴正吳接受《天下》訪問時，解答了缺席的原因，顯現有功不居功、刻意不出席的大器。

他建功卻不貪功，不僅提前一年完成鴻海集團董事長郭台銘的任務，更在接任後半年內令夏普轉虧為盈，寫下歷史新頁。

這段翻轉夏普之路，最艱難在何處？戴正吳接受《天下》訪問時淡淡地說，「所有一切都在責任中度過了，感謝大家對我的支持及期待，對國人、同仁、親友不忝使命。」

帶人先帶心，三改革見效

節流與開源一向被奉為企業逆轉勝的金科玉律。逆轉夏普，戴正吳以強力執行「降成本」、「改結構」及「貫獎懲」三大改革做起。他的節流與開源是表面的，從企業制度與文化入手才是根深柢固。他連續五封公開信的溝通與激勵，成為撐起夏普V型反轉的支點。

日本「經營之聖」京瓷集團創辦人稻盛和夫認為，「信任」才是無價的，他以互信凝聚人心，令日航一一五五天V型反轉。

如今，戴正吳與經營之聖同路，以不支薪、取消房、車，與員工住在老舊的宿舍，並肩作戰，換取員工的信任，更贏得夏普創辦人早川德次女兒的信心，要求鴻海助夏普朝兩百年邁進。

如同V字型，止住血流的下坡路難，反轉推動成長的上坡路更艱。「從現在到一七年的十二月才是真正的挑戰。」戴正吳沉潛靜思，如何實現一七年夏普V型反轉再創新高。

殫精竭慮的戴正吳，先從員工人心著手。

「我要求公司內部不能再提黑字化（即轉虧為盈），」被喻為「鴻海集團的德川家康」的戴正吳，再次提出驚人之舉，「因為企業存在目的就是追求利潤，利潤分配給員工及股東，並回饋社會。」

他以獲利是企業常態，虧損並非常態。

在夏普轉盈時，他調整員工心態並非到達目標的終點，而是回到常態的起點。

夏普第三季財報轉盈來自「節流」效果，工研院產經中心主任蘇孟宗說，未來挑戰是「開源」。

投資放第一，三路帶動成長

但，夏普一七年反攻的祕密武器竟是投資。

為了強化競爭力，「我要求投資、開發技術及豐富商品，」他以積極投資技術、加強全球品牌合作及加速新企業三路並進，推動獲利創高。

第一路在積極投資技術：夏普正在打造八K互聯網電視生態體系，並在物聯網（IoT）加速實現智慧家庭、開發四．五代有機發光二極體（OLED）面板產線。為了支持新領域技術的商業化，他創立總裁基金，在內、外部投資以加速關鍵與優先技術開發。

去年年底夏普增加智慧手機鏡頭廠康達智的持股逾四成，康達智是全球唯一與大立光競爭的高階鏡頭公司。

第二路是加強全球品牌。為了重新進入歐洲電視市場，去年十二月夏普已將原授權品牌公司賽普勒斯Skytec UMC納為子公司；今年元月份推出酒店客人智慧手機租賃服務，在東京奧運期間，將與香港公司芒果國際集團合作此服務。

元月份更建立中國、東盟電器研發中心，擴張南向東盟市場。

第三路為加速新企業。開展健康和醫療業務部門，設立「Tekion Lab」用於儲熱材料實驗研發的新業務，並創建新領域技術商業化的基金。

人才能加速推舟，戴正吳今年將三管齊下求才，「將找回四十五歲以下離職優秀員工、新招聘有經驗人才，並新增剛從大學畢業的年輕人來培養，」他說。求才已有配套，「三月份重啟停辦二到三年的教育訓練，希望三月份也將訂出一七年度適用的股票選擇權制度。」

鴻海的郭台銘與戴正吳，

半年內逆轉瀕臨倒閉的夏普，

已躍為新一代日本經營之神。

《彭博》專欄作家高燦鳴（Tim Culpan）專文指出，

如何拯救陷入困境的日本科技帝國，應該請教台灣的郭台銘與戴正吳，

而非指望日本首相安倍晉三，

更指出戴正吳主導的夏普轉型可為日本提供範本。

鴻海與夏普的結合猶如「DNA發生了突變，產生雙贏，」


蘇孟宗說，如此正為台灣企業開出新路，也正樹立全球跨國購併企業新典範。