京都式經營的特質
孕育出京都式經營的背景包括「獨立性、獨創性、進取心、意志力」、「批判精神」、「經營合理化」三項。其中「經營合理化」，必然會選擇合理而科學的經營手法。以下即依序說明這些特質。
獨立性、獨創性、進取心、意志力
在敲打凸出的木樁以實現同質化的環境裡，獨立性、特別優秀的獨創性、異於他人的能力，以及脫穎而出的進取心等都容易遭到否定。在整體同質化的環境中，耐性與順從等成為評價進取心的重點。雖同為進取心，但兩者方向完全不同。因此，獨立性、獨創性、進取心均具備，在日本可說是罕見的例子。
原本就有強烈獨立性的京都式企業創業家們，選擇了一人獨立生存的嚴苛之路，沒有競爭求勝的意志力是無法做到的。他們必須不間斷地努力追求與他人不同的能力和競爭獨創性。從競爭的觀點來看，不合理性的思考和行動就無法生存。
僅認真思考競爭的企業，與競爭之外還有其他考量的企業之間，「競爭力」產生差異是理所當然的。在全球化的環境中，競爭是必然的，但是在封閉而且「以和為貴」的日本社會中，這卻是禁忌。競爭，特別是引起價格競爭，大多數都會被「業界秩序」所阻擋。以引發最激烈價格競爭的MK計程車為代表的京都式企業，受到的中傷誹謗就以此類最多。
京都式企業在現在的環境中，以獨立性產生出來的合理化、進取心、獨創性，理所當然地完成了必須做的事（競爭合理化）。證明了即使是日本企業，如果能實行合理化經營，也足以與世界企業競爭並獲得勝利。以未來成長性最高的高科技領域為首，京都式企業顯示了不論在任何領域，日本企業都可能實現新的發展與成長。
批判精神、拒絕模仿
京都融合「反東京」與批判精神，使京都式企業對「東京的作法」有顯著的批判與否定傾向。有趣的是，「反東京」並非以各種形態顯現，而是所有京都式企業均一致性的走向同一方向。例如，東京是「維持共同體理論」的擁護者，京都式企業卻都不約而同（一致性的走向）地支持「競爭理論」。
在東京，目前仍在議論「日本式經營是否該延續？要從何處改革？」看起來議論仍無休止的跡象。雖然日本式經營已呈崩潰狀態，但為議論而議論似乎將繼續下去。這問題所以複雜，一方面是因為關係到既有權利的轉換，另外有許多人抱著「如果減少自己的利益，不惜玉碎」的抗拒態度。
但是，京都已經出現了明確否定「日本式經營（也就是東京式經營）」的舉動，而且持續進展中。
徹底實施科學化、合理化經營
京都式經營的一致性，有以下幾個特點。京都式企業沒有例外的，都實施科學化、邏輯化、合理化的經營。最典型的就是規模較大的京都式企業所採用的「分散型組織」與「管理會計」組合的經營管理手法。而且，所有京都式企業都確實實施「講究實力的人事制度」、「明確管理方式」、「能確實發揮功能的資訊系統」等。
一、藉分散型組織促進活性化
所謂分散型組織，是以事業部、公司制、利潤中心等為代表，將組織水平分解，授與權限，在不同的現場進行迅速而確實地判斷，大多數日本企業採取這種方式。而京都式企業與它不同的是，還與管理會計配合實施，而且真正在企業內生根。這兩點齊備，才能避免大企業的僵化弊端，即使成長依然能保持組織的活性化。否則，就很難確實管理規模擴大而且多樣化的企業。
大多數日本企業即使採用了分散型組織，也只是形式上的，並未真正做到。下面就來看看這些企業未能達成目的的原因，以及京都式企業如何克服問題。
（一）不許失敗的本質 有人指出，日本人「不願冒險的本質」，以及這項本質背後「不允許失敗的社會文化」，是很難產生風險性企業的原因。所謂授權的本質，原是「使他經歷失敗，藉此使他學習」，這是獨立的人文教育不可欠缺的學習過程。但是在日本，幼兒教育中明顯可見「過度的保護」。雙親過於保護子女避免受到任何傷害，相對也使他們失去了處理重大事故的能力。如果「獨立=從失敗中學習」，那麼，缺少獨立性就無法發覺「失敗的價值」。京都式企業的獨立性非常強烈，因此能夠理解授權的本質，讓員工自己思考的教育、授權、分散型組織才能扎根和發揮功能。
（二）不明確的責任與角色 日本中小企業授權失敗最常見的例子，就是作法不夠明確。例如社長說：「我將權限下放，但是部屬完全不理會。」但是仔細觀察，有時部屬努力思考如何判斷時，卻又激怒了經營者，他或許會說：「我沒有授權到此程度。」結果，部屬膽怯，心想與其承擔風險不如等待指示。要防止這種情形，授權者與被授權者之間的角色分擔必須明確。如果授權的程度、何時該接受指示的界線不明確，授權就無法成功。如前面反覆敘述的，京都式企業沒有例外的（甚至可說嚴格的）都定下明確的責任與角色。
（三）不明確的評價 授權之後仍有問題，如果任由部屬去做，沒有改善、管理，嚴重的話可能導致公司混亂、倒閉。授權者應正確評價被授權者的成果或表現，並應用在目標管理和人才教育上。但是在日本傳統的共同體觀念中，卻不太歡迎個人脫穎而出。不僅如此，日本企業內部通常不願直接給予評價，或許是因為在組織內不習慣相互評價工作表現的緣故。一般日本企業中，對間接業務（與產品銷售直接相關的活動稱為直接業務，相對地，間接業務則是指一般管理、會議、報告等管理業務，以及教育、人事等對營業額沒有直接與立即貢獻，但間接和長期上不可缺少的業務）幾乎未發揮管理功能，即使引進管理會計的計畫，也會受到強烈反彈。京都式企業則都確實實施業績評價，特別是接下來要談的「嚴格的管理會計」尤其顯著。可說是日本引進與活用最先進管理會計系統的企業。
二、徹底活用嚴格的管理會計
在日本商法中，為對外報告而製作各種財務報表的會計稱為「財務會計」，「管理會計」則是幫助內部經營判斷所實施的會計業務。例如，公司內部的交易價格的計算（營業的分擔∕分攤）、間接成本的各部門分配（成本的分擔∕分攤）等，目的是更詳細地掌握各組織部門發生的成本與利益，以確實進行利益管理。一般的日本企業，如「丼會計」（不仔細計算收支，也不記帳，草率地管理金錢）一詞所形容的，很少依不同事業、計畫、產品等詳細計算成本（直接成本除外）、利益。使得日本企業的效率不彰，成為喪失競爭力的一大原因。獎勵關燈、限制文具的使用等表面的經費削減固然重要，基本的管理會計更不可少。
特別是間接業務的效率化，是目前創造高附加價值最迫切的課題，管理間接業務的手法非常重要。要面對急起直追的中國企業，唯有增加產品的附加價值，以產生差異性。間接業務具有重要的功能，一九七○至八○年代受到日本企業威脅的歐美企業也曾全力強化間接業務。
被認為非常優秀的製造現場的成本原理，過去以「Seiban」方式為代表，將一切直接成本化（削減間接成本和固定費）。因此，徹底排除間接業務，更勝於積極管理。這也是對間接成本管理的觀念停滯不前的原因之一。
三、講究實力的人事制度
追求快速成長的高科技新興企業，非常了解不可採用傳統年功序列制度。京都式企業在擴大規模，進入重整人事制度的階段，更加重視人才的實力。
有不少企業運用金錢作為促進員工動力的手段。例如，羅姆公司於每年一月在京都市內的大型飯店舉行盛大的「社長獎」頒獎儀式，最高獎金一千萬日圓。一九九九年一月共有三百個獎項，獎金總額二億四千萬日圓（《京阪谷》、《富比士》一九九年九月）。
歐姆龍過去曾表彰企業內部團隊或部門的發明，自一九九九六年起，個人最高也可獲得三百萬日圓的獎金（《京都模式》）。另外還有專利獎勵制度，開發出專利技術的員工，最高可以獲得一億日圓的紅利。
東星依員工的業績分配「金券」，員工獲得的金券可以在翌年依股價換取現金（《東洋經濟周刊》 一九九九年十一月二十七日 ）。
當然並非完全沒有企業採用年功序列制度。例如羅姆在三十年前才廢止年功序列津貼，並曾實施管理職年薪制（《富比士》一九九九年九月）。村田製作所方面，升至課長級以上後有獎金加倍的差異，進入子公司的員工也有機會成為總公司的高級幹部（《京阪谷》）。
日本電產購併頻繁因此必須積極培育優秀經理人才，他們表示「本公司的新人立即送往海外，優秀者二十五、六歲就可能成為當地子公司的經理，三十五歲以前培育成總公司總經理級主管。即使年紀輕輕，也可獲得相當高的地位和酬勞。」（《京阪谷》）
類似上述的例子不勝枚舉，如本書多次重複的，優秀而認真的員工可以受到較高的評價與報酬，形成良性循環。
四、明確的管理方式
許多日本企業責任與角色都不明確。原因是抱持排斥的想法和想實施但不夠徹底。後者主要是公司管理無方所致。
傳統共同體精神的企業站在重視和諧的立場，即使出現問題也不指責或追究責任，因此容易招致「包庇」的批判，產生負面的現象。
企管顧問公司對有問題的企業提供意見時，幾乎都會建議「明確設定責任與角色」。企業也常在董事會中通過這個意見，並決定付諸行動，但幾乎未聽過真正確實執行的例子。這就是上述「想實施但不夠徹底」的情形。經營首腦與持有股份的股東相互包庇，因此責任無法明確。如果經營層的責任與角色不明確，那麼要指示整個企業實施當然會受到限制。也就是「要律人，必先律己」。
京都式企業的管理方式極為確實，因此，整個公司的責任與角色也非常明確。原因是，有些企業創業者和他的後代雖掌握了經營的決定權，但大多數公司股票公開上市，而且有不少海外股東，因此對股東、經營者、整個公司都存在不相互包庇的關係。
要使經營首腦的責任明確化，必須利用確實的管理會計來掌握狀況，以及能夠確實管理的體制。如果沒有這些手段與權限，單獨追究經營首腦的責任是很困難的。
五、確實發揮功能的資訊系統
到一九九○年代前半為止，與美國相比，銷售額明顯遜色的日本資訊科技業界，到處可以聽到不滿的聲音，「日本企業的經營者不了解資訊科技，當然無法引進資訊科技。」之後，在全國掀起資訊科技熱潮下，資訊系統在經營上的必要性受到所有產業經營者認識後才逐漸普及。但是，日本企業的經營者真的是充分了解資訊科技的本質之後，才高喊「本公司也要資訊科技化！」嗎？這是非常令人懷疑的。相信有不少企業是因為競爭對手已經引進，為了輸人不輸陣而嘗試性的採用。使資訊科技完全發揮功能的條件，實際上是相當困難的，今天日本企業在資訊科技上投資效率仍然非常低，有些企業甚至未達到應有效率的十分之一。資訊系統是平台也是基礎，其投資效果依活用的決心與能夠活用的能力而定。京都式企業幾乎沒有例外的，資訊科技所發揮的功能令人驚訝。
資訊系統未發揮功能，有人認為是「錯置了工具與目的」，也就是資訊系統不過是一種工具，但卻將採用資訊科技當成目的。所謂資訊系統的工具，不可能發揮超過使用者能力的功能。但是很多日本企業將資訊系統視為救世主而非工具，抱著只要引進資訊系統就可以解決公司內所有問題的期待。卻不了解工具必須充分運用，只是購買絕對無法發揮功能，也不可能對公司有任何幫助。
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人間的美在何處呢？或許在我們的四周中。風吹起了，雨落了，楓被吹落，何處是歸處呢？葉落地，沒有任何一處是葉的家，葉和風一樣在流浪，所以葉和風的悲傷憂愁存在不同的地方和空間中，無人會去理會.....
