圖片是真-三國無雙 五的月英
跟前作都差太多啦XDXD
圖片跟文章無關係XDXD(被圖騙進來的別打我@@)
參考資料-韓國三星-從亞洲第一到世界第一
三星官網
雖然這是一個極為失敗的編製
但是有興趣的人可以看看它的故事.源故.及應用的策略
從--韓國三星-從亞洲第一到世界第一..此書摘略重點
所以很簡略了.不至於看不懂.就當作是寒假混篇幅的指標XDXD
1.三星的歷史-<1>目前的三星
當今的三星企業集團，無論在世界那個角落都可以說是赫赫有名的。擁有一百五十九家子公司，其業務主要分佈在五大領域：電子工業、貿易、化工、機械和重工業、金融服務業。除了這些大家熟知的產品，它還有大量的半導體產品，如微型晶片。除此之外，三星鍾表、三星航空，也不必覺得不可思議。
三星集團自1938年成立迄今已達69年，並於1996年躋身全球第五大集團，旗下27個大公司分屬各項頂尖高科技產業；1969年三星電子成立，致力於通訊、資訊、家電、半導體產業的各項投資及發展，三星電子目前分布在全球46個國家，共20個專職生產的子公司，34個銷售子公司，29個分公司辦事處，企業並充分投入R&D人員，以創造更高科技、更人性化的商品為使命。2002年全年營業額達338億美元，領導產品包括記憶體晶片、LCDs、顯示器及行動電話等，未來更以成為家電、通訊及個人化的多媒體數位市場之領導廠商為目標。
而今日三星的輝煌來自兩代經營者嘔心瀝血的努力。
1.三星的歷史-三星的由來
三星會社是由三星企業集團現任社長李健熙的父親李秉哲(中間圖)創辦的，它原來只是韓國一個小型的米麵磨坊，主要從事魚、蔬菜和水果的出口業務。後來陸續擴大公司經營範圍，逐漸將公司型成一個「從衛生紙到太空梭」無不生產的大雜燴式的公司，並成為韓國數一數二的大財團。1987年11月，李秉哲去世。李健熙(左下圖)子承父接掌了三星的旗幟。
1987年11月19日，三星創始人李秉哲去世，作為韓國頗具代表的企業家，李秉哲堅持「人才第一的經營信條」，而在屬下眼中，李秉哲是個只要認為這個領域有拓展價值就會勇往直前，追求到底的人。這點李健熙亦是，和父親一樣是個樂於調查研究、喜歡獨立思考的人，性格不慍不火，卻處處嚴格、不容許出現任何瑕疵。
在李健熙執掌三星的第16個年頭。2002年4月2日，三星電子公司的股價首次超越索尼(SONY)，而美國<財富>雜誌指出三星在產品創意、及成功塑造高級品牌方面超過索尼，是因為三星已具備了企業所需的財務創造、市場支配力和產品競爭力等三方面要素。也儼然成為世界五百強企業之一。
一代經營者的塑造不是一蹴而就的！而被喻為「環球界百變金剛」的李健熙又是怎樣的一個人？
1.三星的歷史-三星掌門人-李健熙
李健熙，於1942年1月9日出生，家中三兄弟排行老三，那時父親李秉哲經營一家名叫三星商會的公司，主要從事水果買賣，隨後1947年5月，李秉哲全家大小搬至漢城，成立一家貿易公司---三星物產。也就在同年，韓戰爆發，不得輾轉至馬山，而李秉哲在釜山的事業相當成功。
也許是受到李秉哲的影響，孩提時代轉了五次小學的李健熙少言寡語，他性格內向、靦腆，最大的嗜好就是獨自沉思或是拆卸玩具，李秉哲考慮到戰後不安定的韓國，日本環境上的優勢，決定把三個兒子送到日本留學。釜山師範小學五年級時，李秉哲把李健熙送至日本東京就學，不是在自己的國家、加上時機敏感，還是熬了過來，直到初中後，才又回國就讀高中。
1961年，李健熙高中畢業後聽從父親的建議進入日本早稻田大學，因為李秉哲就畢業於此的商學部，即使之前李健熙已通過韓國延世大學的考試。
加入了學校的高爾夫球部，李健熙將自己對於打高爾夫球的興趣用企業經營的方式作一個總結—
「高爾夫球沒有裁判，換個角度講，企業的經營者也是沒有裁判監督，要隨時抵禦賺快錢的誘惑，走正道經營，得到合理利潤。二者的哲學是相通的。」
早稻田大學畢業後，李健熙進入美國喬治華盛頓大學商學院主修經濟學，輔修大眾傳播。1966年返國。
1976年9月，李秉哲患了胃癌，李秉哲希望在東京癌症研究所附屬醫院進行手術。臨行前宣佈了早已寫好的遺囑，將由三星交給三子健熙，整個家族大為震驚。
以李秉哲的標準，要成為下一任的掌門人，必須具備三個條件：
(1)三星超過十萬的員工，一但經營出現問題，三星的危機將成為國家的危 機，穩妥地經營比創業和增長更為重要。
(2)此人在社會上有一定的威望，並且具備掌控全局的管理能力。
(3)最後，也要考慮本人的意願、資質和能繼承產業的多少。
李秉哲受到日本文化的影響，以能力為主選拔企業的領軍人，因為他深信人的生命有限，企業卻可能永遠存在下去，也應拋棄傳統的束縛進行能力主導型的選拔。
2.三星之革新-<1>二次創業-一切都要換！
1987年底，三星首任會長李秉哲辭世，李健熙承其位。此時三星是個營業額達一百一十二億美元的企業，雖說是少數大財團，卻還是以「廉價」品牌浮沉於國際市場。在外界看來不錯的三星只有李健熙感到憂心。
1988年，李健熙發表了「二次創業」的宣言，希望徹底改變集團「只追求產品數量而不追求質量」的惡習，而「二次創業」的焦點改革，就落在三星電子上。
「如果不爭世界第一，今後將不會有活路！」
此時的李健熙似乎被逼上絕路，變則通，不變則亡。
「除了妻子、女兒，一切都要更換！」在逆境下，李健熙發表了著名的----「新經營宣言」，誓將革新進行到底！
2.三星之革新-<1>三星難題-「三星病」
繁雜的秘書室---形成「三星病」
秘書室最初只是三星物產下屬的一個科級部門，1975年，李秉哲會長仿照日本三菱、三井和住友集團的設置對三星秘書室進行了改組，標誌象徵著「貿易商社時代」的到來。70年代後期又進行了改組，業務繁雜多樣，秘書室形同集團的大腦。
而秘書室的監查組過於繁鎖，連公司申請購買一個一個一千韓元的驅動器，也要經過部長、理事和商務的簽章簽字，以免發生錯誤。
由於用於非業務推廣的費用過多，1993年8月3日開始，監查組在調查期間的不收斂，引發了職員集體抗議，這是李健熙所不能容忍的，日後他批評的管理部署方面的「三星病」，指的就是秘書室的弊病。
2.三星之革新-<2>三星難題-一成不變的三星
儘管李健熙在1988年就宣佈進行二次創業，但是開始實施計劃時，他才感到困難重重，李秉哲時代留下的問題並非一朝一夕能夠解決。而問題以條例列出：
(1)職員優秀，但研究成果得不到推廣。
(2)管理者目光短淺，只重當前的業績；總以「三星第一」自居。
(3)韓、日錄影機技術上的差異突顯若市場一開放將會虧損的問題。
(4)繁雜的指示在傳達過程中莫名消失。
(5)人事調派失策，海外人員應用優秀的人才但三星反其而行。
(6)1990年雖銷量多但利潤比去年少，1992年利潤雖增但變化不大，問題從李健熙時期就沒消失。
因此，李健熙不得不展開創業以來最大規模的人事改組行動，有二百一十七管理人員升遷或調遣，並在生產、海外部門安排了數十名技術開發和國際化為中心的優秀人才，李健熙試圖以變求生。
2.三星之革新-<2>三星難題-艱難求變的三星-1
李健熙對於自己的企業提出搶得先機的經營，以華盛頓道路建設率為例，所有的事情必須要用長期計畫來開拓。此外，還推行規模經濟，為此，大企業的經營者們應該要有明確的經營理念，並且制定未來發展藍圖。
回到正題，現在三星要整頓的領域包括：
競爭力低下的產業、需要大規模資源開發的產業、金融業、政府管制的行業、不動產投資以及國民不認可的產業。
因此，三星於1993年6月，實行產業構造的高級化，三星重新確立電子、化學和重工業三大核心部門。也按照國際化的新銳產業、情報和科技成份高的產業、以及國家基礎產業的標準。
至此，三星集團已經為即將來臨的二十一世紀做好了制度和經營方針的準備，為十年後三星一躍成為世界主流企業埋下了伏筆。三星日後以電子、金融、化學和重工業四大部門為主的分類也有了端倪。
2.三星之革新-<2>三星難題-艱難求變的三星-2
三星的弊病跟管理人員極有關係，畢竟不是專修技術方面，推動毛幟和製糖業發展的「以數量為主」的思維方式只用於50年代。
除了上述的制度變化以求創新突破瓶頸，最主要讓三星勇破堅冰的是於1993年推動的「新經營」，「新經營」的新制度以列條試舉—(1)
推動「生產線停止制度」，一但產品質量出現問題，必須立即中斷生產，把不合格產品作報廢處理，在質量得到改善前絕不允許開動生產線。(這也是最早由日本豐田汽車取得最大效益)
實例：1995年，三星電子剛上市的手機出現質量問題，李健熙下令回收十五萬隻手機，並在工廠全體職員前焚毀，價值150億韓元化為灰燼。這也是李健熙對於『第一主義』的堅持。
結果：實施一年後，錄影機生產線的不合格率從最初的11％降低到7％。提高產品合格率，延格遵守交通交貨時間。
2.三星之革新-<2>三星難題-艱難求變的三星-3
除了上述的制度變化以求創新突破瓶頸，最主要讓三星勇破堅冰的是於1993年推動的「新經營」，「新經營」的新制度以列條試舉—(2)
記錄失敗過程，防止下次再犯--正是這樣的背景下，三星用語、三星手冊、知行33訓等相繼出現，為三星日後的騰飛埋下了有力的伏筆。為的就是先打穩「INFRA」(Infrastructrue—基礎設施)，任何領域的設想，企劃和執行過程中必要的條件皆是。
實例：三星重工業著手實施五項品質管制方案，即每週舉行失敗事例發佈會；三階段決策；週記學習；正確聽取意見；消除部門之間的璧壘。
結果：避免下次再犯，形成企業特有的文化。
2.三星之革新-<2>三星難題-艱難求變的三星-4
除了上述的制度變化以求創新突破瓶頸，最主要讓三星勇破堅冰的是於1993年推動的「新經營」，「新經營」的新制度以列條試舉—(3)
變革上班時間，實施「7‧4」制：一般韓國的上班時間為早上9點，下午5點下班。而改成早上七點上班，下午四點下班。
實例：雖然最初推行受到阻力，但經過一段時間的適應後，員工習以為常，上下班不再擁擠，增加了許多私人時間，有61％的員工下班後參加學習培訓，取得各種執證。制度的優越性開始顯現出來。
結果：員工不僅可以避開上下班高峰，節約時間，下班後還可以參加俱樂部和外語培訓活動。為員工自身變化創造了條件。打破了德國—羅維特‧博世所提出的「9‧5」制，許多韓國企業紛紛效仿，美國麥肯錫曾將此喻為「最理想的時間分配方法」。
2.三星之革新-<2>三星難題-洋為我用-1
「三星要學習的公司應該是『業』中首屈一指的公司，即掌握各領域秘訣的公司。」這也是在「新經營長征」後，三星確定了許多借鑒對象，換言之，『洋為我用』。以下借鑒列條說明：
(1)索尼的經營哲學「為了達到至高點，就必須最早下手」，1960年世上第一台電晶體電視和80年代的隨身聽和音響設備即為一例。
(2)松下電氣（持有NATIONAL和PANASONIC的商標）的松下辛之助提倡「玻璃窗經營」意為透明化經營，確保公司上下未有隔閡。
(3)本田、施樂和NCR(National Cash Register Company)公司則是三星採購和調配的學習對象。
(4)摩托羅拉公司耗時五年的成果-「六西格瑪管理法」，主要內容就是將不合格率控制在百萬分之三到百萬分之四之間。三星正需要此管理法則。
(5)3M是一間開發能力極強的公司，光世界發明權就將近約525個，不對員工的失誤擴加指責，在此經營哲學下，3M為對職員的失誤寬容以待、強調創造性的公司。
(6)西屋電氣公司的庫存管理採企業資源計劃模式(ERP)，雖然三星借鑒，但是直到2003年仍有生疏。
(7)美國最大百貨店之一------諾德斯特姆(Nordstrom)教會了三星「絕對不向顧客說NO」
(8)三星從美國惠普公司學到的是生產作業管理的方式。即『產品資料管理系統』(Product Data Management，簡稱PDM)作為借鑒對象後，1994年，三星正式引入了PDM系統。
結論---
美國核心技術方面領先，收益約二百億美元。
日本實用技術方面領先，收益約一千億美元。
當然借鑒和模仿的對象都是美、日占有一席之地的跨國性公司，在經過一系列的研究後，李健熙開始了大規模的模仿借鑒行動。
3.新經營取勝-<1>三星的新氣象
1987年12月，李健熙就任三星集團會長，此時銷售額為十七兆四千億韓元。
到新經營近結束的1996年，數字已激增至七十二兆四千億韓元。當年，韓國的GNP(國民生產總值)年增長率為8％，而三星的增長率是它的兩倍，達到17％。
由於李健熙的「新經營」獲得巨大成功
(1)美國【華盛頓郵報】報導他以質量為主的新經營理念。這樣的改革不僅針對三星，且可以為整個韓國的未來革除和治癒痼疾。
(2)1994年2月28日，美國商業週刊以「三星的革新性改革」推出特輯。
為了對外界的評價有所回應，三星開始強力推進「世界第一」的新經營運動，因為「第二名會被忘卻」。在世界這個大舞臺上，企業間的競爭也是如此，必須生產出世界一流的產品，當然企業的發展不僅靠意志取勝，有政府和全體國民的努力，企業才能獲得最終的成功。
3.新經營取勝-<2>三星的大市場-中國
一直強調危機意識的李健熙常常強調對中國事業的重要性。2001年出訪問中國時，他這樣敦促下屬：「不要再把中國想成廉價產品的生產地，要把它看成關係到集團興亡的戰略市場，並一直向這個目標邁進！」
到了2005年，三星電子相關公司在中國的銷售額將提高到一百四十億美元；三星(中國)的業務在三年內超過美國和歐洲市場；中國將成為最大的海外市場。
4.今日的三星-<1>超越索尼.世界第一
2002年4月2日，美國紐約股市傳出資訊：
三星電子公司當日股票市值---六十五兆六千八百億韓元
(約當時496億美元)
索尼當日股票市值為------------六十三兆五千六百億韓元
(約當時480億美元)
二者的差額為二兆一千二百億韓元(約十六億美元)
這是有史以來三星首次超越索尼，消息一發佈，出乎大多數人的意料。對於這一事實，有些日本人不能接受，即使被稱為「日本的驕傲」。因此，索尼對於自己的未來不得不擔憂起來，索尼的焦慮在電影「蜘蛛人1」中表露無遺。
4.今日的三星-<1>世界一流的三星
李健熙的改革之下，十五年來，三星的銷售總額和資產歸模分別增長了九點四倍和七點八倍，而三星要求筆電必須比索尼產品薄一公分，在八次實驗後得以實現，可見三星不能作到到的事情並不多。
「2004年韓國富豪榜」擁有超過八千五百萬美元的富豪有61人，而三星總裁李健熙憑30多億元的身家，連續成為第二年韓國最富有的人。
近年來，三星電子也開始倡導「家庭網路」系統，而李健熙也是該系統的試用者之一，如果這套系統能成功，全世界數百萬家庭就可以享受高科技所帶來的愉悅。
「我希望透過新經營的管理，能夠看到一個世界一流的三星。讓下一代過更好的生活。揭盡全力將三星發展成為世界一流企業。」這就是李健熙發自肺腑的三星箴言。
結論和心得
根據本書所介紹三星企業的制度和歷史，一個企業應有五項特性，才能將企業的意義和作用發揮到最大效用，促進其有更好的發展。
基礎性：這是企業最基本的特性，簡言之就是營利，最重要的是每個部門都要發揮該有的效用，才能讓企業內部享有該有的權益。以客為尊亦是少不了的一環。
創新性：企業不是只有銷售的零售商，最重要的是企業應有時時求新的態度，一定的期間要有創新的產品、行銷、制度以及人調，才能應變時潮的變化及防止企業內部一成不變的情況，獲得企業本身最佳的狀態。
學習性：從三星的例子來看，從美、日大企業許多不同的行銷策略和生產制度等實例來作借薦的對象，並加以致用，這樣一來，企業間的差距也不會落差太大，但是最重要的還是要加以創新，因為全盤接受不見得都適用。
革劣性：不好的一律都除去，三星要求的生產制度、失敗檢討及三星守則即為一例，因為只有如此，才能完全避免同樣的錯誤發生，因為可能一個小錯誤，可能會造成企業的虧損及內部的不安，且企業自創的守則，更能夠增加企業的形象及凝聚力。
社會性：這點簡言之，就是適時的回饋社會，基本的創造就業外，也可實行如捐贈，義賣，或是對非營利組織投資..等，一來增加企業良好的形象也增加一定和社會大眾互動的空間，當然此一前提先要有基礎性才能實行。
文章定位：
