彼得．杜拉克談未來管理
http://tw.news.yahoo.com/2003/08/12/bweek/4167391.html
商業週刊820期 採訪整理●孫秀惠
這是一次很不一樣的採訪經驗。看到彼得 ‧杜拉克的回信，讓我嚇了一跳。滿滿八頁的拍紙簿上，是他親自一字、一句書寫的回覆，有些地方還有塗改。每一張信頭，他都仔細的簽下自己的名字。
原以為，這位高齡已將近九十五歲的管理大師，接受《商業周刊》的電子郵件採訪，會是對著助理口述，然後由助理整理回覆。沒想到，他不僅是親自回答，而且是在三天內，遠早於我們向他「委婉」表達的截稿時間。
杜拉克一生著作不輟，從未停止觀察企業與全球社會的變動，他的熱情，從這幾張信紙表露無遺。
二○○二年其實是彼得‧杜拉克人生轉折的一年，他生了一場病，從教職中退下，也在七月九日接受了美國總統頒贈的美國最高榮譽勳章「總統自由獎章」。現在，彼得‧杜拉克大部分時間深居其美國加州克萊爾蒙特的居所。
因為體力的關係，他已經幾乎謝絕媒體了。在其《杜拉克談未來管理》中文版出版前夕，這次他破例接受台灣媒體採訪，是近年來的首次，他也表示未來一段時間將無法負荷再接受另一個採訪。從他親力親為的手稿，我們知道為什麼。
杜拉克豐富的管理理念，或許短短的幾個問題是無法呈現，但是從他對我們第一個問題只有一句話的堅定的答案，相信讀者可以體會，為何這位管理大師可以從二十世紀前半一直到二十一世紀開端，都如此受到尊敬。
以下是採訪內容：
全球思維下
五個遠眺角度
《商業周刊》問（以下簡稱問）：您一生研究管理、書寫管理不輟，有哪些管理的信念，是您這麼多年來從未改變過的？
杜拉克答（以下簡稱答）：一句話：管理不是階層高低，而是責任。
問：您為最近即將出版這本《杜拉克談未來管理》寫了一篇序文，當中提到，管理階層決定如何平衡目前的績效和未來的期望，有一種方法，您稱之為「遠眺窗外」，意思是去尋找已經發生、但還沒產生全面衝擊的變動。您認為這種方法的成效最好，尤其是在世界上變動最為快速的地方，也就是台灣、香港、新加坡、馬來西亞和印尼等地的華人社會。您可不可以指出幾點值得遠眺的趨勢？
答：這是個大問題，我只可以指出幾點方向：
一、人力資源的變化。
一百二十五年前，當大型企業首次問世時，能夠模仿的唯一組織結構是軍隊：層級的、指揮與控制、縱向參謀；而明日的模範則是交響樂團、足球隊或是醫院。我相信，我們正朝向更專注的組織及組織單位發展，而且建築在更明確的企業及個人目標、自我約束及有系統的回饋上。
二、真正的全球化經濟已經取代了西方獨霸的局面，全球思維的興起，這將會帶來什麼樣的影響？
在新成形的世界經濟秩序中──跨國、區域整合及資訊密集，已經有兩項轉變凸顯出來。首先，明日的跨國企業不太可能是製造業公司，服務業經濟正走向跨國性。日本兩百五十六家的公立醫院中，多數是由芝加哥一家維修公司，負責維修及管理。在曼哈頓，幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位於丹麥的阿爾路斯（Aarhus）維修公司，負責維修及管理。
迄今所有的變遷中，變化最快速及最廣泛的，是世界金融體系的改頭換面。金錢就像是資訊，沒有祖國，不管立法或社會習慣差異。
同時，全球經濟也是無法管理的，你只能發展資訊處理的能力，隨時蒐集更多資訊，以便幫助你做最佳決策。
三、企業的存續依靠的不再是所有權與控制（ownership and control），而是依靠策略。
過去的大公司會在明確的範圍控制一切，完成任務；在明日的資訊型組織，人們絕大部分必須自我控制。但現在命令與控制逐漸消失，委外工作人員興起，他們的人數在未來數年就會大幅超過機構員工，他們不是接受控制與命令的一群。公司現在講究的是企業的策略，包括財務目標、資訊目標，以及在這些策略下，如何透過夥伴關係來運用知識工作者。
四、每一項新科技興起，它們與每一個企業領域互動之下所產生的基礎變化是什麼？
五、中國未來是繼續蓬勃發展還是走下坡？
世界變化快
沒有永遠的領導者
問：現今世界變化非常快速，很多企業領導人都苦惱於無法有效的將成功經驗複製或是轉移給他們所領導的人或組織。關於這一點，你有什麼建議？
答：你沒辦法「複製」或「移轉」經驗。譬如你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經驗是無法移轉的；每個人都必須要自己去聞玫瑰。
最大的挑戰是如何透過組織的設計，有系統的提供精確的管理實務經驗（而非所謂的成功經驗）給年輕一輩的經理人，讓他們得以從中得到啟發，在實際管理中創造出屬於他們自己的模式。這一點對於未來非中心化的組織，以及隨任務而編制的組織尤其重要。
對於工廠的員工或者公司行政人員，則是透過我過去六年一直在倡導的「自我管理社群」，來達到自發動作、有效的組織運作。
因此，我也必須再強調一次：經驗是無法「轉移」的。
問：在您眼中，二十一世紀的第一流領導者需要具備什麼特質？
答：現今許多關於「領導」的討論，其實都沒有什麼讓我感覺深刻的。我曾經跟政府部門許多領袖一起共事過（包括兩位美國總統杜魯門與艾森豪），也跟企業界、非政府非營利組織，例如大學、醫院或是教會的領導者，有過許多相處的經驗。
我可以說，沒有任何一位領導者是一樣的。成功的領導者只有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。
所以，所謂的領導者並沒有一個定義，更不要說第一流的領導者了。而且，某一個人在當今的情勢下，或者在某一個時機、某一個組織是第一流的領導人，卻很可能在另外一個情勢、另外一個時間，跌得四腳朝天。
最重要的還是一個組織的自我管理、自我創新，領導者不是永遠的，尤其不可能依賴超級領導者，因為超級領導者的數量有限；若是公司只想靠英雄或天才來治理就慘了。
管理階層上
女性更有競爭力
問：最近女性超越男性是一個熱門的話題，您覺得未來女性領導者或專業經理人是否真的會在各方面超越男性？
答：在人類歷史的每一個階段，以及每一個人類社會，女性工作的分量都跟男性一樣的重。只不過在所有的社會與人類歷史的所有階段，男性所執掌的職位範圍比較大，以及他們所從事的工作種類比較多。
傳統上，「紡紗者」─那些轉紡紗輪的─ 都是女性。至於在歐洲最常見的姓氏之一「織布工」（編按：早年許多歐洲人的姓氏都是從他們的工作角色來的），則多半是由男性來擔任。在歐洲，女人負責擠牛奶，在美國則只有男人，真的只有男人，才能當製陶工人。只有在日本才看得到少數女性也是陶匠。
不過知識性的工作已經跨越了性別的界線了。
事實上，若論到最早年的專業知識工作，當時依然還是為單一一個性別而設計的。一七九六年巴黎設立了Ecole Normale醫學院，就是專門為男性進修研究醫學而設立的。當時小學教育在歐洲已經是義務教育，但是Ecole No rmale則只專收男生。六十年後，在一八五四年克里米亞戰爭期間，南丁格爾創立了護理專門學校，則完全只收女生。
但看看今天的狀況：Ecole Normale醫學院裡有五成五的學生都是女性。而反過來看，美國的護理學校，則有四○％的男生就讀。
美國最早的商學院（費城的華頓商學院），成立於一八八○年代；而哈佛商學院則成立於一九○八年。然而，美國的商學院一直到一九五○年代，都還不接受女生。事實上我算是開風氣之先，將女性學生引進商學院的人。那時候我在紐約大學商學研究院任教，約莫在一九五五年或是一九五六年，我首度收了一個女學生。至於哈佛大學商學院，則一直到了十幾、二十年後才開始收女生。
我的這個學生，後來也成為美國首位女性高階經理人。說實在的，當年她剛畢業的時候，我為了幫她找一份像樣的工作，還真是費了一番苦工，最後將她引薦進入美國聯邦儲備銀行的紐約分行。她也在那裡被拔擢為執行副董事長，以及研究中心執行長（不過，她已經在二十五年前過世了）。
不過這已經是昨天的事情了。現在我們可以更有把握的提出這個假設：女性將越來越在每一個管理的階層與男性一爭長短。事實上如今美國許多超級大公司，例如，惠普康柏的執行長早已經是女性了。不只如此，許多大學的校長或董事長也早就是女性了。她們可不是簡單的，面對嚴峻競爭的力道常讓男性甘拜下風，至少我早就是這麼想。
我認為女性會在跟「自我」（self）有關的領域特別傑出，例如人力資源。不過女性經理人最大的競爭力表現會出現在金融領域。我相信再過二十年左右，絕大多數美國大公司的會計長或財務長都會是女性。
不過她們在工程的部門也會有很快的躍升。一個具體的例子，就是克雷蒙研究大學的彼得‧杜拉克商學研究所（Peter F. Drucker G raduate Management School at Claremont G raduate University，編按：這個學校的商研所以杜拉克之名命名）剛剛完成的一項接班計畫。
我已經差不多九十五歲了，一年前起，我不再在這個學校擔任教職，不過還是很投入的參與他們的校務規畫。杜拉克商研所由六個校務董事共同管理，每位的任期是五年。在最近這次的會議中，我們決定除了這個學院的ＣＥＯ（正式的頭銜是院長）還可能是個男性以外，其餘五個職位都將會是由五個能幹的女性來擔任，她們現在也都是商研所的同事。我們只希望她們會願意留下來接受領導的職務，不會被其他的競爭對手挖走了。
學習不間斷
才能和契機賽跑
問：您在書中說到，現今在新組織當中的舊經理人是面臨挑戰最大的一群。如果今天一名四十歲的經理人員來到你面前，請您對他下個階段的生涯發展提出一些建議，您會怎麼說？
答：我只有一句話：繼續學習！
學習還必須持之以恆。離開學校五年的人的知識，就定義而言已經過時了。
美國當局如今要求醫師每五年必須修複習課程，及參加資格重新檢定考試。這種做法起初引起受檢者的抱怨，不過這些人後來幾乎毫無例外的，對外界的看法有了改變，以及為自己忘掉多少東西而感到驚訝。
同樣的原則，也應該應用到工程師，尤其是行銷人員的身上。因此，經常重返學校，而且一次待上一個星期，應該要成為每一位經理人的習慣之一。
許多大公司目前都在建立內部的教育設施，但我建議這要小心為妙。因為內部訓練通常有強調及強化固定觀點的毛病。為了開拓視野、質疑通俗的信念、養成有組織性的拋棄習慣，最好是讓員工面對多樣化及挑戰。為了這些目的，經理人應該接觸為不同公司工作、以不同方法辦事的人。
想要在挑戰性的世界之中擔任一名主管，同時，還能夠產生並且維持效能，就必須要注意上述的若干要點。
這世界充滿了契機，因為改變即是契機。我們處於一個風起雲湧的時代，而變化起自如此不同的方向。
處於這種情勢之下，有效能的主管必須能夠體認契機，並且和契機賽跑，還要保持學習，經常刷新知識底子才行。
問：在您許多本書中，您推崇了不少日本經驗。目前日本也面臨很大的挑戰，現在回顧過去您所說的日本，您會有什麼修正嗎？
答：日本的大公司，有將近三十年到四十年的時間，能夠在內部的延續性以及外部的改造之間取得成功的平衡。然而，就算是這樣的平衡也無法是永遠的。日本的內部延續性已經開始變得僵化了。
二十年前當我開始對我的日本朋友與客戶提供諮詢時，我曾預測過這種現象，當時我們討論的主題就在如何調整日本終身雇用制。此外，我也曾經對於我在日本政府工作的朋友（尤其是那些在日本通產省工作的人）提出忠告：必須要改造功能不良的銀行體系，不要等到有一天它們崩潰了再來收拾就來不及了（結果後來真的發生了）。
我從來不曾盲目崇拜日本的體系有多麼的優越，即便是在一九八○年代、日本正是興旺時都是如此。
雖然在更早一點的時候，差不多在六○、七○年代，我的確倡導美國與歐洲的公司可以採用一些日本的管理方式，例如決策流程等。而我至今認為日本在這方面還是很優秀的。不過在一九八○年左右，正當日本卓越論在美國大流行時，我就反而很少再提日本經驗了。
我並不迷信日本優越論，甚至，我比別人都更早預測到日本危機的來到。
然而，我們也不要低估日本。日本具有領導地位的公司，在未來性的發展與新製造技術的發展上，早就已經遙遙領先許多國家的企業。像是豐田汽車最新的廠房，就是完全不需要任何人工的先進設備。此外，日本大企業（例如新力）在跨國的策略上，也是比許多國家都還要更為進步、精密。
不過，整個日本若想要從政府政策性的保護銀行、保險等國內產業所導致的傷害當中恢復元氣，恐怕還要好多年的時間。
問：台灣的競爭力在這幾年也似乎陷入緩慢不前的狀況。您覺得台灣的競爭力若要能再大幅躍升，有什麼元素是不可或缺的？
答：我對於台灣沒有什麼研究，我只知道你們有個很棒的博物館（編按：指故宮），是世界一流的博物館。
